Файл: Анализ влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации.pdf

Наряду с этим, многие руководители стремятся к перфекционизму, они стараются достигать наилучших возможных результатов и тотально контролируют подчиненных. Собственную гонку за идеалом, подобные менеджеры навязывают своим окружающим, постоянно повышая требования для своих подчиненных. Если руководитель -перфекционист стремится к совершенству искренне, то подчиненные часто не разделяют подобных убеждений, задачи они решают старыми методами и творчества от такой команды ждать не стоит.

Следующий «подводный камень», препятствующий эффективным бизнес решениям - это так называемый конфликт интересов, который часто приводит к умышленной коррупции. Жертвами данного конфликта неосознанно могут стать добросовестные и принципиальные люди.

Конфликт интересов - это ситуация, при которой личная заинтересованность сотрудника может повлиять на процесс принятия решения и, таким образом, принести ущерб интересам общества либо компании, являющейся работодателем сотрудника. Проблема конфликта интересов актуальна как для государственных служащих, так и для частного бизнеса.

В современной ситуации, когда деловую и политическую среду сотрясает информация о финансовых скандалах, многие компании начали вводить специальные программы по развитию персонала и этике бизнеса для своих менеджеров. Чтобы успешно бороться с ошибками руководителей, следует вооружить их знаниями о природе необъективных решений и практиками, которые помогут избавиться от вредных установок. Для адаптации к быстрым изменениям окружающей деловой среды, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Здесь ключевая роль отводиться молодым и талантливым специалистам и менеджерам. Однако, следуя утверждению идеолога концепции самообучающейся организации К. Аргириса, именно у образованных и преданных сотрудников компании при возникновении трудностей часто падает мотивация к их преодолению, они отказываются признавать свои промахи, винят в них других и поэтому не извлекают уроки из собственных ошибок.

Парадокс человеческого мышления состоит в том, что «управляющая программа», которая определяет человеческие поступки и та программа, которой мы стараемся руководствоваться сознательно, на самом деле, совершенно разные. То есть мы имеем дело с «декларируемой» теорией человеческого поведения, той которой люди стараются следовать и реальными, «действующими» правилами поведения. В анкетах или интервью люди обычно рассказывают о своих правилах, которым они стараются следовать («декларируемая» теория), но наблюдения за действиями и реальными поступками выявляют совершенно противоположное поведение («действующие» правила). Более того, все «действующие» теории опираются обычно на одни и те же принципы, которым подсознательно следуют руководители и сотрудники.

Прежде всего, руководителям высшего звена следует критически проанализировать реальную модель своего поведения. Менеджеры должны изучить свои защитные реакции, осознать к каким последствиям они могут привести, как их собственные защитные реакции могут быть связаны с реальными проблемами бизнеса. Новые знания всегда приходят тогда, когда появляются сомнения в правильности старого образа мышления и действий.

Для того чтобы не поддаваться давлению скрытых установок, все сотрудники организации, начиная с топ-менеджмента, должны выработать четкие правила поведения. Важно предотвратить влияние подсознания («установочных программ») на принятие профессиональных решений и действий.

Основываясь на вышеизложенной информации, а также на главных принципах поведенческой экономики, сформулируем методику, которая способствует принятию эффективных управленческих решений.

Специалисты в данной области рекомендуют сосредоточить свои усилия на трех основных направлениях сознательной работы:

Сбор данных и диагностирование проблем;

Формирование конструктивной среды;

Расширение круга участников при принятии организационных решений.

Сбор всей необходимой информации — это первый шаг к выявлению скрытых установок. Если все возможные альтернативные варианты решений оценивать одновременно, а не последовательно, то можно защитить сотрудников от когнитивных ловушек. Например, если менеджеру требуется закрыть вакансию по определенной должности, то он скорее выберет лучшего кандидата, если будет сравнивать претендентов друг с другом, а не оценивать их по отдельности. В таком случае, прежде всего, учитывается работа претендента на прежнем месте, его компетенции, а, следовательно, гендерные и прочие стереотипы руководителя будут нивелированы. Обычно такому принципу следуют при оценке кандидатов при приеме на работу на низшие позиции, но, как правило, не следуют при принятии решений о карьерном перемещении сотрудников. Данный принцип будет полезен при оценке во многих других ситуациях, например, оценить варианты инвестирования, выбрать стратегическое направление развития компании.

Далее, необходимо создавать конструктивную среду для обсуждения и принятия важных управленческих решений. Побудите своих сотрудников задуматься и осмысленно принимать решения, нужно изменять окружающую организационную среду. Например, внедряйте в компаниях проектное управление, когда сотрудники могут принимать участие в работе нескольких проектных команд. Пусть они наблюдают за работой других менеджеров и коллег, это послужит средством, опровергающим некоторые стереотипы, которые пропитывают отдельные коллективы и организацию в целом.

Работники, которые долго специализируются на выполнении узкого круга операций, иррационально держаться за привычный для них способ работы. Новые сотрудники скорее найдут более эффективный и разумный способ решения возникающих организационных задач. Кроме этого, понимание того, что в результате постоянных ротаций, новые сотрудники будут разбираться с деталями принимаемых решений, заставляет менеджеров более ответственно принимать решения.

И наконец, руководителям следует стремиться к расширению информационной базы данных при принятии управленческих решений. Например, менеджеру HR-отдела нужно составить список сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение или перевод на перспективную должность. Здесь следует помнить, что первыми в этот список могут попасть те люди, которые диктуются скрытыми установками данного HR-менеджера. Это будут представители близкой ему социальной группы или те сотрудники, кто не будут мешать достижению его собственных интересов. Поэтому начинать нужно с составления полного перечня всех сотрудников компании, удовлетворяющих профессиональным требованиям, тем самым мы обходим когнитивные ошибки группового протекционизма, конфликта интересов и склонности преувеличивать собственную значимость при выборе перспективных работников.

Таким образом, формирование некоторых неэффективных организационных решений, как правило, можно объяснить когнитивными искажениями. Руководителям современных организаций и структурных единиц следует постоянно подвергать сомнению справедливость собственных действий и установок. Как было показано, необходимо выявлять скрытые предубеждения и эвристики, формировать конструктивную рабочую атмосферу и пытаться расширять базу для принятия решений. Парадокс заключается в том, что эффективность и принципиальность большинства руководителей определяются их способностью осознать масштабы собственной необъективности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ влияния управленческих решений на эффективность деятельности ООО «МОБИТЕЛ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Мобител» действует с 13 ноября 2000 г., ОГРН присвоен 27 апреля 2007 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

Юридический адрес компании ООО «Мобител» - 195027, город Санкт-Петербург, Магнитогорская улица, 11.

Главной целью компании является предоставление профессиональных услуг в сфере мобильных телекоммуникаций путем применения нового подхода к бизнесу, основанного на долгосрочном опыте работы в различной экономической и культурной среде.

Объектом исследования в работе является салон сотовой связи «Мобител», расположенный по адресу: г. Ухта, ул. Комсомольская, 9, ТЦ «Березка».

Производственная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Салон сотовой связи

Транспортная служба

Склад

Салон продаж

Рисунок 1 - Производственная структура салона сотовой связи «Мобител»

Схема организационной структуры управления салона сотовой связи «Мобител» представлена на рисунке 2.

Директор салона сотовой

связи

Менеджеры

Бухгалтерия

Менеджеры по продажам

Менеджер по закупкам

Бухгалтеры

Водитель

Рисунок 2 - Организационная структура управления салона

сотовой связи «Мобител»

Цель работы – на базе выявления атрибутов управленческой команды и результатов анализа управленческой команды салона сотовой связи разработать рекомендации по ее формированию и развитию. Объектом исследования является салон сотовой связи компании. Предметом исследования является теоретические основания и методики формирования управленческих команд.

Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности.

В таблице 1 представлены расчеты технико-экономических показателей деятельности салона «Мобител» за 2014- 2017 гг. По данным таблицы 1 видно, что деятельность салона «Мобител» за 2014- 2017 гг. была прибыльной. Однако, прибыль от продажи товаров в 2017 г. существенно ниже показателей 2014 г (на 41,85 %) и 2016 г. (на 24,06 %). Это объясняется, прежде всего, резким снижением товарооборота в 2017г. к 2014г., а также превышением темпа роста полной себестоимости проданных товаров (4,21 %) над темпом роста товарооборота (7,90%) в 2017г. к 2014г. По данным таблицы 1 видно, что существенное снижение товарооборота отмечается в 2016 г., когда он сократился с 178 800 тыс. руб. (2014 г.) до 133 840 тыс. руб. Это обусловлено кризисными процессами в экономике, повлекшими снижение уровня жизни и покупательской способности населения. Снижение объема товарооборота повлекло сокращение штата предприятия, в результате чего в 2016 г. произошло сокращение численности на 4 человека (на 19,05 %) по сравнению с показателем 2014 г. В 2017 г. изменения численности работников не происходило.

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности салона «Мобител» за 2014- 2017 гг.