Файл: Анализ влияния качества (эффективности) управленческих решений на деятельность организации.pdf

Аналитически конструируем формулу для оценки лидерских компетенций менеджеров по персоналу – Кл.

Учет всех лидерских компетенций менеджеров – суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.

Учет весомости j-й лидерской компетенции персонала – aj.

Учет оценки i-м экспертом j-й лидерской компетенции персонала по пятибалльной системе – βij, i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3) – суммирование по индексу i.

Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий – экспертная оценка по j- й компетенции βij и весомость j-ой компетенции аj формированием произведений аj βij.

Учет условия нормировки уровня лидерских компетенций менеджеров Кл с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качеств персонала ( ) – делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов × n экспертов).

Структурируем расчетную формулу для Кл с учетом выше перечисленных требований:

(2)

Рассчитаем лидерские компетенции менеджеров салона сотовой связи «Мобител» соответствующего 9 доминирующим качествам (средний уровень управления) по результатам оценок трех экспертов:

Кл = [0,1 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,1 ∙ (5 + 4 + 5) + 0,1 ∙ (4 + 5 + 5) + 0,1 ∙ (4 + 3 + 4) + 0,1 ∙ (5 + 5 + 5) + 0,2 ∙ (5 + 5 + 4) + 0,1 ∙(4 + 4 + 4) + 0,1 ∙(5 + 4 + 4) + 0,1 ∙(4 + 5 + 4)] / (5 ∙ 3) = 13,2/ 15 = 0,88.

На основании рассчитанного значения уровня выраженности лидерских качеств менеджеров салона сотовой связи «Мобител» Кл = 0,88 следует вывод: менеджеры имеют достаточно высокий лидерский потенциал, реализованный в текущей конкурентоспособности и успешности деятельности компании.

2.3. Анализ применяемой модели принятия управленческих решений

Для того, чтобы оценить применяемую модель формирования команды менеджеров в салоне сотовой связи «Мобител», нами проведен анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Оценка произведена автором выпускной квалификационной работы. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблице 8.

Таблица 8

Содержание и структура критериев ФМОМ

Продолжение таблицы 8

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 9).

Таблица 9

Оценка управленческой деятельности в организации

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 10).

Таблица 10

Уровни развития (зрелости) менеджмента организации

Продолжение таблицы 10

Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом - 100 баллов. Таким образом, анализируя таблицу 8 можно сказать о том, что предприятие относится к 4 уровню (70,4 балла), то есть идет совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

2.4. Организация и процесс формирования команды менеджеров для принятия управленческих решений

Отбор в управленческую команду салона сотовой связи «Мобител» проводится на уровне ООО «Мобител».

В компании создана конкурсная комиссия, разработано и утверждено «Положение о конкурсном отборе». Конкурсная комиссия рассматривает несколько кандидатур на должность, которая в перспективе может стать вакантной. При этом учитываются следующие параметры претендента на должность: образование; стаж работы в руководящей должности (для руководителей и специалистов); умение работать с людьми, то есть пригодность к руководящей работе; состояние здоровья; возможности дальнейшего профессионального роста.

По результатам конкурса заключается трудовой договор.

Следует отметить, что в ООО «Мобител» отсутствуют программы психологического тестирования на выявление соответствия личностных качеств для работы на руководящих должностях. Кроме того, в штатном расписании ООО «Мобител» отсутствует должность психолога и социолога.

В ООО «Мобител» имеются списки резерва кадров. На каждую должность подбирается не менее двух человек. Работники из списка резерва направляются в первоочередном порядке на курсы повышения квалификации.

В 2017 г. переведены из резервного состава на вышестоящие должности 4 работника ООО «Мобител» (по рассматриваемому салону сотовой связи таких переводов в 2017 г. не было).

Вместе с тем, процедура формирования кадрового резерва и выдвижения на должность из числа работников, состоящих в кадровом резерве носит достаточно субъективный характер. Процедура не регламентирована, показатели формирования кадрового резерва и выдвижения на должность не конкретизированы, результаты принятой оценки претендента на должность не подлежат формализации. Все это вызывает понятное недовольство как среди работников, желающих попасть в кадровый резерв, так и среди состава кадрового резерва. Для выявления отношения работников, состоящих в списках кадрового резерва, к процедуре выдвижения на должность, среди них было проведено анкетирование. Обработанные результаты анкеты представлены в таблице 9. Отметим, что в кадровом резерве состоят два работника рассматриваемого салона сотовой связи.

Таблица 11

Оценка работниками, состоящими в кадровом резерве, объективности и рациональности действующей процедуры формирования управленческой команды

Продолжение таблицы 11

Данные исследования наглядно показывают, что если компетентности руководящих лиц, оценивающих претендента как подходящую (либо нет) кандидатуру на высвобождающуюся должность, доверяет более половины работников, состоящих в кадровом резерве, то их справедливости и объективности доверяют лишь 4 человека из кадрового резерва (18,2 %). Таким образом, складывается ситуация – работники, состоящие в кадровом резерве, допускают, что их профессиональные способности и возможности смогут быть объективно оценены, однако результаты этой оценки не являются главным фактором, обуславливающим выдвижение на должность.

Здесь более важны личные взаимоотношения с руководством (63,6 %, 17 человек из 22). Отсюда и пессимизм по поводу заслуженной оценки трудовой активности и инициативы: лишь 4 работника из 22-х считают, что эти показатели будут учитываться при выборе кандидатуры на высвобождающуюся должность.

Таким образом, очевидна необходимость совершенствования действующей процедуры формирования кадрового резерва и выдвижения на должность.

Для обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами ООО «Мобител» проводит обучение кадров. Для молодых специалистов разрабатывается индивидуальный план подготовки, за каждым специалистом закрепляется руководитель подготовки, отдел кадров осуществляет контроль за прохождением его стажировки. Обучение руководителей, специалистов и рабочих планируется согласно заявки и графика учебы групп по соответствующим направлениям.

Таблица 12

Данные о повышении квалификации кадров ООО «Мобител»