Файл: Основные функции в системе менеджмента (Виды управленческого контроля.).pdf

Источник: Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – M: Юрайт, 2016. – 323 c.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения [9].

Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя [19].

Мотивация персонала – это сложный и долгий процесс. Знание основных теорий, поможет менеджеру более эффективно управлять данным процессом [18]. Рассмотрим две процессуальные теории мотивации, которые являются определяющими в трудовой деятельности человека: теория «ожидания» и теория «справедливости».

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события [19]. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится [4].

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать, как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой [19].

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рисунок 3).

Рис. 3. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума^[3]

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams) [6]. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рисунок 4).

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость [6]:

1.  Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2.  Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3.  Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4.  Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5.  Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6.  Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Рис. 4. Сравнение отношения «усилия / вознаграждение» ^[4]

Опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Вывод – результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения.

Следующая функция, которую мы рассмотрим – контроль, она состоит в сопоставлении достигнутых результатов с намеченным планом [6].

Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля [13].

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам (рисунок 5) [2]:

1.  Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения, и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2.  Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3.  Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Рис.5. Алгоритм управленческого контроля^[5]

 Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности [3].

Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента [6]:

1.  Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2.  Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3.  Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.

Содержание функции контроля включает [6]:

- сбор, обработку и анализ информации о фактических ре­зультатах деятельности всех подразделений;

- сравнение их с пла­новыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

- разработку мероприятий, потребность принятия сроч­ных решений, касающихся оперативной деятельности того иле иного подразделения организации.

1.2 Виды управленческого контроля.

 Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п. [1].

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рисунок 6) [2]:

1)       предварительный;

2)       текущий;

3)       заключительный (итоговый).

Рис. 6. Виды контроля^[6]

Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль [8].

Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него[12].

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности [14].

В зависимости от субъекта контроля, контроль разделяют на внутренний и внешний.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п. [15].

Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия) [3].

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков [6].

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты [11].

Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

Контроль будет приносить «хорошие плоды» только в том случаи, если он правильно организован. Поэтому выбирая вид контроля, менеджер должен учитывать его эффективность, а также поведенческие аспекты (рисунок 7).