Файл: Основные функции в системе менеджмента (Виды управленческого контроля.).pdf

Рис. 7. Поведенческие аспекты контроля^[7]

Эффективный контроль основывается на следующих принципах (рисунок 8) [9].

Рис. 8. Принципы эффективного контроля^[8]

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности [12].

С другой стороны, вряд ли можно назвать эффективной систему контроля в организации, менеджмент которой руководствуется принципом, выраженным следующим афоризмом: «Доверие к подчиненным начинается там, где заканчиваются возможности следящего оборудования» [5].

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью [8].

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагает, что если их работа не контролируется, то это значит, что: в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняю свою работу [13].

Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю – весьма распространенная среди менеджеров болезнь.

Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Автор: Вересов Н.Н. 

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее [11]:

1.  Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.

2.  Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам, стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник – менеджер».

3.  Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры. Рисунок 9 показывает, что неправильный выбор периодичности контроля может привести к ошибочным выводам о характере контролируемого процесса [6].

Рис.9. Ошибки контроля^[9] 

4.  В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения [3]. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и номах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

Контроль – это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) – нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь – в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия [4].

Рассмотрим функцию, которая связывает четыре вышеперечисленных.

Координация – это функция, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач [2].

Отличительная особенность координации в том, что она присутствует на практически всех этапах управленческого цикла, связанных с расстановкой приоритетов, выбора стратегии, распределения обязанностей и т.д.

Принципы функции координации [18]:

1. Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

2. Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона. В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления. Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности, которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десять [5].

3. Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает [7].

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель».

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает [13]:

– превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

– устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

– регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

– стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данных функции используются [1]:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В результате анализа теоретических основ менеджмента в области функций управления, сделаем следующие выводы: невозможно выделить главную и второстепенную функцию менеджмента. Все они взаимосвязаны и поэтапны. При правильном управленческом процессе они все должны быть задействованы. К примеру, невозможно произвести качественный анализ какой-либо деятельности, если до этого не применялся контроль или говорить о возможностях коллектива, если не было правильной мотивации к труду со стороны руководства.

Таким образом, анализ теоретических основ функций менеджмента дает основания для их практического применения, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность управления организацией.

Глава 2. Анализ функций управления в организации

2.1 Знакомство с организацией

В качестве объекта исследования курсовой работы выбрана организация ООО «Крутицы», причиной выбора данной организации послужило настоящее место работы, где работаю в должности администратора.

Для написания данной главы использованы собственные знания об организации, собранные на протяжении трёх лет работы, а также внутренняя документация данной организации.

ООО «Крутицы» специализируется по ОКВДу 55.10 (деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания). В качестве дополнительного ОКВДа выступает 56.10.1 (Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетерием, ресторанов быстрого питания и самообслуживания).

Отель Крутицы располагается на территории аэродрома «Крутицы» и основными клиентами являются спортсмены-парашютисты.

Штат состоит из 19 человек, где каждый выполняет свою отведённую функцию.

Графически это можно изобразить следующим образом (рисунок 10).

Рис.10. Организационная структура ООО «Крутицы»

В связи с тем, что отель располагается на территории аэродрома и основными, клиентами являются спортсмены, работа имеет сезонный характер. Это проявляется в загруженности номерного фонда. Если в сезон с мая по октябрь можно рассчитывать на 100% загруженность отеля, то в оставшиеся месяцы этот показатель не всегда достигает 15%. Данный факт не мог не сказаться на рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее, как реализуются функции менеджмента в данной организации.

2.2 Планирование

Функции планирования в Крутицах отводится должное внимание. Об этом может свидетельствовать ежегодное увеличение количество гостиничных домов, расширение штата и, соответственно, увеличение прибыли.

В данной организации осуществляются несколько видов планирования. Рассмотрим их подробнее.

Долгосрочное планирование проводится на уровне «высшего» звена управления, и обычно разделяется в зависимости от того, какого конкретно объекта это касается (отеля или ресторана). Здесь чувствуется грань между этими отделами. Хотя и тесно связаны между собой, порой создаётся впечатление, что это две разные организации, которые только сотрудничают.

Ежегодной планирование обычно проводится осенью после закрытия парашютного сезона. Проводится в форме совещания, на котором присутствует весь коллектив. После подведения итогов закрывшегося сезона, строятся планы на следующий, а также обсуждается, какие работы должны быть проведены в межсезонье для улучшения качества облуживания клиентов в следующем сезоне. Во время совещания все данные фиксируются и создаётся рабочий «стратегический план» на ближайший год, в котором указаны конкретные сроки проведения тех или иных работ.

Текущие планы достаточно гибкие и строятся не более, чем на 2 недели. Часто они могут изменяться в процессе деятельности при появлении незапланированных обстоятельств.

Проанализировав исполнение данной функции, можно с уверенностью сказать, что она выполняется качественно. Примером может служить, ежегодный рост оценки организации на Booking.com по итогам 2017 года она составляла 8,6, а 2018 год уже принёс оценку отелю 8,9.

2.3 Организация