Файл: Человеческий фактор в управлении организацией(​​​​​​​Роль человеческого фактора в менеджменте).pdf

охраны труда, предупреждения чрезвычайных ситуаций;

- снижение техногенной нагрузки на окружающую среду от вновь

вводимых объектов посредством улучшения качества подготовки

предпроектной и проектной документации;

- повышение эффективности производственного контроля,

корпоративного надзора и внутреннего аудита за соблюдением

законодательных требований промышленной безопасности, охраны труда и

окружающей среды на объектах организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на основе

внедрения современных информационных технологий, методов технической

диагностики и дистанционного мониторинга в соответствии с требованиями

международных стандартов ISO 14001, ISO 17020, OHSAS 18001.

Деятельность Компании можно разделить на 4 основных сегмента:

- разведка и добыча. ПАО «ЛУКОЙЛ» реализует проекты по разведке и

добыче в 12 странах мира. Основные объемы геологоразведочных работ

Компании сконцентрированы в районах Тимано-Печорской нефтегазоносной

провинции, Западной Сибири и Поволжья (включая акваторию Каспийского

моря). Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов Российской Федерации – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Западная Сибирь является основным регионом добычи нефти Компанией (48,2% от добычи нефти Группой «ЛУКОЙЛ»), а также ее основной ресурсной базой (53,7% от доказанных запасов нефти Группы «ЛУКОЙЛ»). На международные проекты приходится 10,0% доказанных запасов Компании и 13,4% добычи ею товарных углеводородов;

- переработка, торговля и сбыт. Переработка, торговля и сбыт включает

переработку, транспортировку и реализацию нефти, природного газа и

продуктов их переработки. Развитие переработки, нефтехимии, энергетики и

сбыта позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой

волатильности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные

позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации

высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 5 странах (с учетом доли в НПЗ Zeeland). Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2014 года составляет 77,7 млн т/год. В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по

состоянию на конец 2014 года составляет: 45,9 млн т/год;

- нефтехимия. Нефтехимическое производство является наиболее

сложным из всех перерабатывающих производств нефтяной компании.

ЛУКОЙЛ владеет нефтехимическими мощностями в России (ООО

«Саратоворгсинтез», ООО «Ставролен»), Украине (ООО «Карпатнефтехим») и Болгарии (НПЗ с нефтехимическими производствами «ЛУКОЙЛ Нефтохим

Бургас»). В 2014 году объем производства продукции на нефтехимических

заводах Группы «ЛУКОЙЛ» составил 668 тыс. т;

- энергетика. Основные генерирующие активы Группы расположены в

Южном Федеральном округе России. В Группе «ЛУКОЙЛ» существует также обеспечивающая (малая) генерация с общей установленной мощностью около 700 МВт. Эти энергообъекты в основном расположены в ЗападноСибирском регионе и Республике Коми. Основные активы Группы в области возобновляемой энергетики расположены в России (четыре ГЭС суммарной мощностью 297,8 МВт, выработка 865 млн кВт-ч), в Болгарии и Румынии (ВЭС мощностью 208 МВт, выработка – 536 млн кВт-ч).

В 2015 году проходка в разведочном бурении на территории России

составила 167 км, объем сейсморазведочных работ 2Д – 9 787 км, объем

сейсморазведочных работ 3Д – 6 023 км2. Затраты на геологоразведку

составили 19 млрд руб. Добыча нефти на территории России в 2015 году снизилась на 0,8% и составила 85,6 млн т, в том числе дочерними обществами – 84,9 млн т. В 2015 году добыча углеводородов дочерними и зависимыми обществами Группы «ЛУКОЙЛ» на территории России осуществлялась на 458 месторождениях. Проходка в эксплуатационном бурении в России снизилась на 27% и составила 2 761 км. Эксплуатационный фонд нефтяных скважин вырос на 1,4% и составил 32 014 скважин, из них дающих продукцию – 28 478. На территории России были введены в эксплуатацию 860 новых добывающих скважин.

В 2015 году наблюдается рост добычи нефти на 3,5% или более 3,4 тонн

по отношению к уровню добычи 2014 года.

Такая возможность появилась из-за того, что наращивался уровень

добычи нефти в европейской части России, в частности, в Тимано-Печорском, Пермском регионах, на севере Каспия, а также на месторождении Западная Курна-2 в Ираке.

Глава 3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

В работе приводится сравнительный анализ системы нематериальной мотивации труда работников ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии. Рассматриваются основные теоретические аспекты мотивации персонала, такие как актуальность, основные понятия, классификации нематериальной мотивации. Анализируются интересы сотрудников и цели компаний в системе мотивации. Дается сравнительная характеристика нематериального стимулирования сотрудников ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии, которая позволяет сопоставить подходы к нематериальной мотивации и особенности организации труда в России и за рубежом по следующим показателям: соотношение наказания и поощрения; удовлетворение потребностей в общении; субординация; возможность проявить себя; система наставничества; корпоративные мероприятия; гибкий рабочий график.

Сравнительный анализ показывает, что ПАО «ЛУКОЙЛ» для совершенствования системы мотивации опирается на зарубежный опыт. Это позволяет ей соответствовать международным стандартам и поддерживать статус международной компании. В качестве совершенствования системы мотивации персонала предлагается ряд методов. Во-первых, реорганизация традиционной системы наставничества на основе концепций поколений У и 2. Это позволит молодому поколению сотрудников быстрее адаптироваться к новой социальной среде и трудовой деятельности. Во-вторых, делегирование, данный метод позволяет показать рабочим, что высшее руководство ценит их способности и доверяют им часть своих обязанностей. В-третьих, введение организационного стимулирования. Работник за достижения в карьере может изменить или дополнить необходимыми средствами свою рабочую зону. Предложенные инструменты совершенствования нематериальной системы мотивации могут быть интересны с точки зрения теории и практики управления персоналом.

Ключевые слова: мотивация труда, стимулирование труда, управление персоналом, нематериальное стимулирование, система мотивации.

В современной экономике ни одна система не может существовать и функционировать эффективно без такого важного элемента, как мотивация труда, которая подталкивает работников трудиться качественно и упорно, достигая поставленных перед ними целей. Сотрудник, который доволен своей работой, оплатой труда, атмосферой в компании, имеет большую результативность трудовой деятельности. Под мотивацией следует понимать сознательный выбор человека определенного поведения, которое зависит от внешних и внутренних факторов. Мотивация - создание системы воздействий на сотрудников с целью побуждения их к качественной трудовой деятельности.

Необходимо создать эффективную систему мотивации труда, которая смогла бы объединить интересы и потребности рабочих с целями предприятия. Высокая производительность труда и скоординированное управление не возможны без грамотного влияния на мотивы работников.

Чтобы создать эффективную систему методов по управлению персоналом, необходимо сначала определить, что побуждает человека на определенную деятельность. Необходима достоверная информация о том, как порождается мотивация, и как она заставляет человека действовать.

В наше время на многих предприятиях существует проблема дефицита квалифицированных кадров, для ее решения необходимо создание грамотной системы мотивации сотрудников. Это поможет руководителям привлечь и удержать в своей организации профессионалов. За счет мотивации строится управление человеком так, что он выполняет свою работу наилучшим образом и наиболее результативно для компании.

Чтобы привлечь и удержать высококвалифицированных специалистов у себя в компании, материальных вознаграждений недостаточно. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Лояльность персонала, т.е. чувство преданности компании, и мотивация взаимосвязаны. В компании лояльность можно рассматривать с двух сторон: как отражение психологического климата организации или как основу для системы безопасности организации. Она является внутренним побудительным мотивом к эффективной деятельности. Отделу кадров при отборе работников проводить тестирование личностных качеств и отдавать предпочтение позитивно настроенным личностям, показывающим высокий уровень желания работать в данной организации. На таких работников эффективнее действует любая система мотивации.

Нематериальное стимулирование предполагает сочетание социальных, моральных и творческих стимулов. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Необходимо определить позицию, значимость нематериального вознаграждения среди других стимулов:

• нематериальная мотивация дополняет материальную, но не может заменить ее. Предприятие должно обеспечить работника приемлемой заработной платой для поддержания уровня жизни, иначе моральное стимулирование не будет работать в нужной степени;

• нематериальное стимулирование тоже предполагает определенные издержки для компании, хоть и минимальные;

• при разработке стимулов необходимо учитывать мнение и интересы как руководства, так и штатных работников;

• лучшей мотивацией для работника является само мотивация. Если руководство изначально нанимает целеустремленных, заинтересованных в будущей карьере сотрудников, то воздействовать на их стимулы будет намного проще.

Мотивационные системы, которые применяются в России и за рубежом, имеют ряд отличий. В России достичь лояльности довольно сложно, так как работодатели предпочитают снижать расходы и сокращать штат, но при этом требуют увеличения производительности от работников. Все это приводит к низкой мотивации персонала, конфликтам в коллективе и многим другим проблемам.

Сравнение факторов, влияющих на мотивацию работников ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии.

Соотношение «кнут-пряник» Данное соотношение применяется 50/50. Существует система дисциплинарных мер за нарушение внутреннего распорядка и правил организации. К ним относятся: предупреждение, сокращение размера ежемесячной премии, дисциплинарные взыскания. Если работник нарушил какое-либо правило, то он обязан написать объяснительную записку, в некоторых случаях составляется акт. В случае повторного нарушения, руководство применяет более суровое наказание. В качестве поощрения за активную работу, вклад в деятельность организации ежегодно Эту систему используют в равных долях. Начальство при первом нарушении делает выговор или предупреждение в письменной форме. Если работник снова нарушает правила организации, то следует увольнение или штраф.

Удовлетворение потребностей в общении имеет свой портал для обмена информацией. Закрытые группы встречаются редко только для высшего руководства. Контактная информация высшего руководства доступна существует несколько систем для обмена информацией, например, телефонный справочник, где указана вся контактная информация любого сотрудника. Все сотрудники включены в порталы, где публикуются последние новости; каждый сотрудник имеет право редактировать контент, задавать вопросы и вести диалог в чате. Все это дает новому сотруднику почувствовать вовлеченность в общее дело

Субординация Принято к руководству обращаться по имени и отчеству. По имени обращаются только давно знакомые коллеги или ровесники. Это создает психологический барьер, и чувствуется неравенство в компании (подчеркивается социальный статус) Деловая этика требует обращаться ко всем одинаково или по имени, или по фамилии с приставками «господин» и «госпожа». Это помогает сотрудникам сосредоточиться непосредственно на работе