Файл: Человеческий фактор в управлении организацией(​​​​​​​Роль человеческого фактора в менеджменте).pdf

Возможность проявить себя осуществляются в основном за счет повышения должности, получения нового проекта или командной работы. Опытный сотрудник может выступать на различных семинарах и конференциях, вести тренинги, мастер-классы для новых сотрудников как эксперт. Организация выдвигает наиболее перспективных работников на всероссийские и международные конкурсы, где специалисты могут проявить свои знания, умения, потенциал и представить новые идеи от лица компании. Все перечисленные мероприятия также широко распространены и в Европе

система наставничества данная система широко распространяется. Каждому молодому специалисту первое время помогает освоиться наставник. Новому сотруднику дают наставника, который помогает ему влиться в коллектив

В его обязанности входит познакомить нового работника с организацией компании, основными правилами, культурой и его обязанностями

Корпоративные мероприятия Корпоративы проводятся несколько раз в год в неофициальной обстановке. Ежегодно проводятся турниры, квесты, соревнования для поднятия коллективного духа. Также принято проводить совещания, планерки, где обсуждаются только рабочие вопросы Корпоративы делятся на три вида: для всего коллектива, для учащихся и для отдельных профессиональных групп. Мероприятия для учащихся — это тематические игры и квесты. Крупные мероприятия чаще всего проходят в рабочей атмосфере. Распространена социальная командная вовлеченность: коллективный сбор пожертвований, сдача крови, помощь беженцам и т.д.

Гибкий график труда действует стандартный рабочий график, который обычно длится с 9.00 до 18.00, так как гибкий график не подходит для промышленных предприятий. За опоздания предусмотрен штраф. Сотрудник в нужное время должен находиться на рабочем месте и готов к выполнению работы Многие организации придерживаются свободного графика. Такой график позволяет работникам совмещать работу и семью. Они распределяют время так, чтобы выполнить все свои рабочие обязанности и провести время с близкими, когда это необходимо. Существует норма отработанных часов в неделю, но работник сам их распределяет с учетом своих интересов. Такой график усложняет работу менеджеру, связанную с управлением рабочим графиком, но позволяет привлечь работников

Удобное рабочее помещение Рабочие помещения оформлены в деловом стиле и общей гамме организации. Помещением для неформального общения является столовая и различные зоны отдыха Крупные организации приспосабливаются под сотрудников, под их особенность профессии. Особое внимание уделяют зонам отдыха, где есть библиотеки, спортплощадки, комнаты для детей, если сотрудник пришел с ребенком. Сотрудники могут пользоваться этим бесплатно в течение всего рабочего времени

Проведя сравнительный анализ нематериальной мотивации ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии, можно сделать вывод, что организация во многом заимствует зарубежный опыт для стимулирования персонала и благоприятно воздействует на коллектив компании.

При реализации методов следует учитывать ряд аспектов, касающихся мотивации профессионального развития [8]:

• поощрение и награждение работник должен заслужить, это залог справедливости;

• только заинтересованный в своей карьере работник может быть мотивирован. В качестве инструментов может выступать внедрения нового содержания образования, перспективных методик, делегирования управленческих полномочий;

• работник должен видеть потенциальные перспективы карьерного роста. Это может проявляться в поручении более сложной работы, посещение курсов повышения квалификации или делегирования.

В качестве совершенствования нематериальной формы стимулирования ПАО «ЛУКОЙЛ» авторами статьи предлагается внедрение и использование следующих инструментов: адаптивной системы наставничества, геймифика-ции и грейдинга, делегирования и организационных видов стимулирования.

Реорганизация традиционной системы наставничества. В компании принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим человек (наставник), который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Под молодым специалистом ПАО «ЛУКОЙЛ» понимается, что это работник не старше 30 лет, который имеет высшее или среднее профессиональное образование. Данный статус сотрудник носит в течение 3 лет. Система осуществляется традиционным способом: новый сотрудник приходит в организацию, ему назначают наставника, который на протяжении всего времени является для новичка неким учителем. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде. Человек осознает, что у него есть поддержка, помощь в вопросах, которые он не понимает, и чувствует защиту на психологическом уровне.

Но данная система наставничества начинает устаревать. Меняется мир и вместе с ним взгляды, мышление, образ жизни, приоритеты людей вместе с ним. Современное поколение стало сильно зависеть от техники, гаджетов, которые стали неотъемлемой частью их жизни. Подтверждение этого можно найти в концепциях: «Поколение Y» и «Поколение Z».

Поколение Y. Поколение миллениума, как и другие поколения, было сформировано под влиянием событий, лидеров, изобретений своего времени, т.е. молодежь ориентируется на какой-то идеал, пример. На поколение повлияло развитие технологий сетевой коммуникации, таких как электронная почта, служба коротких сообщений, средства мгновенных сообщений и других новых медиаресурсов, наподобие видеохостинга YouTube и социальных сетей (Livejoumal, MySpace, Facebook, Twitter и т.д.). Люди привязаны к средствам связи, которые являются частью их повседневной жизни. Они хорошо ориентируются в большом потоке информации, умеют работать с ней и использовать в своих целях. Данное поколение хорошо адаптируется к изменениям во внешнем мире, но это качество не распространяется на трудовую деятельность. Попадая на новое место работы, молодежь не ищет способа приспособиться к ней, она, наоборот, приспосабливает рабочие условия под себя.

Поколение Z. Представители поколения Ъ активно используют планшеты, УЯ и 3Б-реальность. Поколение Ъ интересуется наукой и технологиями (например, предполагается, что многие представители поколения будут заниматься инженерно-техническими вопросами, биомедициной, робототехникой), а также искусством. Также предполагается, что поколение будет экономным и будет вести здоровый образ жизни. Современные молодые люди не представляют своей жизни без социальных сетей, телефонов и различной техники. Для них онлайн - ведущее определение реальности, которое формирует тренды. Молодежь отлично ориентируется в различных информационных программах. С появлением в их жизни социальных сетей люди воспринимают краткую и наглядную информацию (в рисунках, диаграммах). Представители молодого поколения не могут без социального взаимодействия: не любят и не могут быть одни, им надо постоянно быть на связи, а качества ценятся те, что помогают общаться.

Современные технологии, интернет сделали политическую, экономическую, социальную жизнь общества легче. Все проблемы, возникающие у молодых людей, они решают с помощью сети намного быстрее и эффективнее, чем предшествующие поколение. На основе этого можно сделать вывод, что современные технологии необходимо внедрять в различные сферы деятельности организации, в нашем случае нематериальная мотивация служит для результативного развития персонала. Для этого можно создать портал для молодых сотрудников и их наставников, ведь именно поколения У и Ъ выходят на рынок труда и именно на них стоит ориентироваться при совершенствовании компании. Портал будет иметь следующие особенности.

1. На портале будут представлены краткие резюме всех наставников. Они будут включать основные данные о сотруднике, должность, проекты и конференции, в которых он участвовал. Молодой специалист сможет сам выбрать себе наставника с учетом его профессиональных интересов.

2. Новичок сможет выбрать метод своего обучения. Одним из популярных на современных предприятиях методом обучения является JobShadowing — метод, который заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. Альтернативный метод состоит в том, что новичок сам выбирает ситуации, аспекты, которые он хочет рассмотреть во время своей практики.

3. Молодые специалисты могут оставлять отзывы с предложениями по улучшению, оценивать своих наставников.

4. В личном кабинете специалист может хранить всю необходимую для работы документацию: политику организации, внутренний распорядок, основные сведения о предприятии, формы и бланки, необходимые для работы.

5. На портале наставник и молодой специалист могут связываться через личный диалог, так как современному поколению проще отправить сообщение. Если у работника возникнет вопрос или ему понадобится консультация специалиста, непосредственно работающего на производстве, то он может оставить вопрос на общем форуме, на который получит ответ.

6. Наставник после каких-то курсов, тренингов имеет возможность отправлять тесты своим подопечным, чтобы оценить уровень их восприятия нового материала и устранить пробелы.

Такая модернизация системы наставничества позволит привлечь молодых специалистов, которые способны мыслить креативно и приносить новшества в организацию. Данная система будет близка для молодежи, сотрудники будут чувствовать психологический комфорт за счет знакомой системы (социальные сети).

Использование инструментов геймификации и грейдинга. Рассмотрим несколько инструментов нематериальной мотивации, которые вошли в нашу практику из зарубежного опыта недавно, но доказали свою эффективность на ряде компаний.

Сущность Метод, направленный на разнообразие рутинной работы игровым процессом, в результате которого достигаются цели компании представляет собой процесс оценки и ранжирования должностей (должности распределяются по группам в соответствии с ценностью для компании)

Достоинства разнообразие рутинной работы. Повышение заинтересованности сотрудников. Развитие творческих способностей и нестандартного мышления. Возможность самореализации. Визуализация достигнутых результатов. Наличие эффективной схемы вознаграждения. Оптимизация структуры предприятия. Выявление взаимосвязи между доходом и ценностью его должности. Прозрачность перспектив карьерного роста.

Недостатки краткосрочность эффекта. Зависимость от возрастной структуры предприятия. Потеря концентрации, собранности работников Большие расходы на организацию данного метода. Необходимость привлечения большой группы экспертов для внедрения системы. Разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой. Перераспределение заработной платы.

Данные методы, несомненно, могут оказать положительный эффект на мотивы работников, но следует учитывать недостатки и специфику предприятия для их реализации на практике.

Делегирование. В России расширение ответственности работника осуществляется в основном за счет повышения должности или вовлечения в деятельность нового проекта . Чтобы показать значимость сотрудника для организации, можно использовать делегирование, т.е. метод, когда начальник доверяет часть своих обязанностей подчиненным. Работник будет знать, что начальство доверяет его профессионализму, его опыту, мнению и не боится доверить важное задание.

Введение организационных видов стимулирования. За рабочие достижения сотрудник может улучшить свою рабочую зону: занять другой кабинет, получить в свое распоряжение дополнительное оборудование. В основном такой метод подходит только для управленческого аппарата [15].

Данная тема является актуальной в современной экономике, так как успех компании, ее дальнейшее развитие зависит в первую очередь от профессионализма сотрудников. Необходимо создать грамотную систему мотивации, чтобы персонал трудился с большей эффектностью, достигал целей, которые ставит перед ним компания.

В работе были представлены основные теоретические аспекты мотивации персонала: актуальность темы, понятия, классификации. В результате сравнительного анализа нематериальной формы системы мотивации ПАО «ЛУКОЙЛ» и компаний Германии был сделан вывод, что «ПАО «ЛУКОЙЛ» во многом ориентируется на зарубежный опыт. Компания имеет эффективную систему мотивации, которая позволяет добиться высоких результатов в промышленной сфере. Она использует равное соотношение поощрений и наказаний, помогает сотрудникам совершенствовать свои знания и умения, поощряет их за каждый вклад в деятельность компании, создает удобные рабочие условия и многое другое. Но всегда есть к чему стремиться. В качестве совершенствования нематериальной мотивации персонала были предложены следующие инструменты: реорганизация системы мотивации, делегирование и введение организационных видов стимулирования.

Стоит мотивировать работника, чтобы он предлагал новые идеи, планы, участвовал во многих конференциях, тем самым расширяя свой кругозор. Это окажет положительное влияние на всех. Особое внимание стоит уделить молодому поколению, которое приходит или уже пришло на рынок труда. За ними стоит будущее компании, и необходимо уже сейчас создавать условия именно для них, чтобы они чувствовали комфорт на новом месте, в новой атмосфере. Предложенные в работе методы по совершенствованию системы мотивации направлены в первую очередь на них, а потом уже на более опытных сотрудников.