Файл: Человеческий фактор в управлении организацией(​​​​​​​Роль человеческого фактора в менеджменте).pdf

Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются: получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности; самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;

укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры; осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины; установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др. Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность.

Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы: метод анализа резюме кандидата;

метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.; метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач; метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера; метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными; метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности; метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать: тесты общих способностей, интеллектуальные тесты, тесты на внимание и память, тесты межличностных отношений, квалификационные тесты, и т.д. Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных. метод деловых игр; метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора.

Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:

а) получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств; б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы; в) определить степень соответствия работника организационной культуре; г) уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

1.3 Человеческий фактор в принятии решений - целеполагании

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения (Френк Найт). Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целец. И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации (Френк Найт). Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем". 

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя.

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

1.4 Человеческий фактор при исполнении решений - целедостижении

Здесь самое основное — это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха» [Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М.: Вершина, 2007]. Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.

Решение же проблемы человеческого фактора позволяет резко повысить эффективность деятельности наших предприятия.

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Лукойл Коми»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть»

(«ЛУКОЙЛ) был создан постановлением Совета Министров СССР №18 от 25

ноября 1991 года, путём объединения трёх нефтедобывающих предприятий

«Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз» и таких

перерабатывающих предприятий, как «Пермнефтеоргсинтез», Волоградский и Новоуфимский нефтеперабатывающие заводы.

В 1993 году было учреждено акционерное общество открытого типа

«Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»» в соответствии с Указом Президента РФ

№ 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и

преобразования в акционерные общества государственных предприятий,

производственных и научно-производственных объединений нефтяной,

нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения»

постановлением Правительства РФ № 299 от 5 апреля 1993 года.

В уставный капитал компании входят контрольные пакеты акций сбытовых,

перерабатывающих и добывающих предприятий. Так же в этом году

утверждается Сводный план приватизации и регистрируется первая эмиссия

акций ОАО «ЛУКОЙЛ». В 1994 году на вторичном рынке началась торговля

акциями, так же состоялись первые приватизационные торги по акциям

компании.

В 2004 году «ЛУКОЙЛ» окончательно стал частной компанией —

остававшиеся у государства 7,59% акций компании были проданы

американской нефтяной компании ConocoPhillips за 1,988 млрддолларов.

Стратегия развития компании до 2021 года предполагает рост добычи

углеводородов на 50%. Программа капитальных затрат до 2021 года достигнет более 150 млрд долл., из которых около 16% будут направлены в бизнес.

С 6 июля 2015 года в соответствии с требованиями российского законодательства в отношении наименований юридических лиц ОАО «ЛУКОЙЛ» изменило своё название на ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Таким образом, данное акционерное общество приобрело право публично размещать (путем открытой подписки) акции и ценные бумаги, конвертируемые в его акции, которые могут публично обращаться на условиях, установленных законами о ценных бумагах, со дня внесения в единый государственный реестр юридических лиц сведений о фирменном наименовании общества, содержащем указание на то, что такое

общество является публичным.

Политика Открытого акционерного общества «Нефтяная компания

«ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и

окружающей среды в XXI веке (далее – Политика) устанавливает следующие

цели:

- увеличение коэффициента полезного использования попутного

нефтяного газа;

- применение принципа «нулевого сброса» при разработке шельфовых

месторождений;

- увеличение выпуска экологичных видов топлива, соответствующих

европейским стандартам;

- эффективное управление выбросами парниковых газов;

- рациональное использование природных ресурсов, как вовлекаемых в

производство, так и находящихся в регионах деятельности организаций

Группы «ЛУКОЙЛ», за счет внедрения ресурсосберегающих и энергоэффективных технологий, применения альтернативных источников энергии;

- последовательное снижение негативного воздействия на окружающую

среду, за счет внедрения наилучших доступных технологий, оборудования,

материалов и повышения уровня автоматизации управления технологическими

процессами;

- улучшение состояния промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды, в том числе за счет повышения надежности

технологического оборудования, включая целостность трубопроводов,

обеспечения его надежной и безаварийной работы, внедрения новых

технологий и автоматизированных противоаварийных систем;

- обеспечение готовности органов управления организаций

ПАО «ЛУКОЙЛ», персонала, аварийно-спасательных служб и формирований к действиям по ликвидации возможных аварий, пожаров и чрезвычайных

ситуаций, а также повышения уровня готовности и оснащения

противопожарных и аварийно-спасательных формирований;

- совершенствование процедур подготовки и реализации программ

ПАО «ЛУКОЙЛ», обеспечивающих постоянное выявление и решение наиболее важных задач промышленной, пожарной и экологической безопасности,