Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты конфликтных ситуаций).pdf

В данной группе персонал ООО «Геострой» склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала ООО «Геострой» в 2016 году вошло 25 человек, в 2017 году ситуация не изменилась, но в 2018 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении. На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала.

3. Совершенствование управления конфликтами в организации

3.1 Направления по совершенствованию управления конфликтными ситуациями

Анализ деятельности предприятия ООО «Геострой» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Геострой» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

- Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;

- Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций^[24];

- Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «Геострой»;

- Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «Геострой»;

- Совершенствование условий труда на предприятии.

---

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций. Среди распространенных причин:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации.

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры ООО «Геострой» наиболее широко используются следующие технологии:

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной организационной культуры);

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной организационной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления организационной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности организационной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).^[25] От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

3.2 Экономическая эффективность предложенных предприятий

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.

Введение награды – «Лучший работник года» (таблица 9).

Таблица 9

Введение награды – «Лучший работник года»

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2
Количество дней учёта объёма выручки , дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	10

---

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются как (формула 7)

, (7)

где З₁ – основная и дополнительная заработная плата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₆ – фитнес-клуб;

З₇ – сотовая связь;

З₉ – бонусы).

З_д = 80000+30000+20000+10000+200000 = 1600000 руб.

Рассчитаем общие затраты:

К = К_у1+З_д

К = 70500+1600000 = 1670500 руб.

5. ЧДД = 2000000–650000*0,93 = 1255500 руб.

Т_ок = 3 года.

Проект экономически эффективный, его нужно внедрять.

Внедрение реализации проектных предложений позволит получить социальный эффект за счет:

Повышение квалификации сотрудников обязательно для развития деятельности компании и принятия новых управленческих решений на основе информации управленческого учета.

Важно, чтобы повышение квалификации проходило на рабочем месте, так как без отрыва от основной деятельности, обучение характеризуется более дешевым, быстрым. Большим преимуществом, в данном случае, является то, что имеется возможность открытого общения между обучающимся и сотрудником, нежели в условиях осуществления аудиторных занятий - это увеличивает успешность и качество обучения. Обучение квалифицированных кадров, как правило, затрагивает важные факторы управленческих решений на основе информации управленческого учета. Увеличение профессионального уровня позитивно сказывается на возможности сохранения рабочего места специалиста, а также на повышении в должности.

Для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы решены следующие задачи: -рассмотрены теоретические аспекты конфликтных ситуаций; проведен анализ управления конфликтами в ООО «Геострой»; описано совершенствование управления конфликтами в организации.

---

Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуем для детей работников предприятия уже много лет) и день ребенка 1 июня, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы – высокий командный дух.

Компании, можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении организационной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от организационной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам».

Подводя итоги, хочется обратить внимание на следующие ключевые моменты:

1.Разработка и внедрение организационной культуры подразумевает обязательность совместного участия во главе с топ-менеджментом и специалистов HR-службы и ключевых сотрудников организации.

2.Организационная культура – не просто совокупность отдельно взятых элементов, стилевой атрибутики и мероприятий, это хорошо отлаженная система определенных норм и ценностей.

3.В процессе внедрения организационной культуры не допускаются никакие двойные стандарты, необходимо неукоснительное соблюдение всеми единых правил.

4.Необходимость разграничения предъявляемых к сотрудникам требований на строго обязательные и те, исполнение которых, просто желательно.

---

Систему организационной культуры не нужно считать чем-то постоянным и незыблемым. Основная цель организационной культуры – содействие эффективной деятельности компании, и потому она должна развиваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени.

Позитивная организационная культура способствует повышению лояльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью. Доказавшие трудовыми достижениями преданность своей компании такие работники «экономически выгодны» для нее. Их самостоятельная, с полной самоотдачей добросовестная деятельность, не требует взамен немедленного дополнительного вознаграждения, в то время как нелояльно настроенные сотрудники вынуждают компанию принимать необходимые меры постоянного контроля.

Сформированная организационная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2015. – 2279 с.
2. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2017. - № 5. - С. 361-364.
3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 152 c.
4. Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 160 с.
5. Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9.
6. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2015. – 374 с.
7. Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
8. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 501 с.
9. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1. Ч. 2.
10. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с.
11. Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2016. – 256 с.
12. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с.
13. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 451 с.
14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
15. Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.

---