Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (ООО «АМТ- Логистика»).pdf

Рисунок 4. Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии. Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск. Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров.

По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ- Логистика» в таблице 4.

Таблица 4

GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «АМТ- Логистика». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами. Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется. Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации».

Необходимо отметить, что ООО «АМТ- Логистика» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «АМТ- Логистика» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу.

Если руководство ООО «АМТ- Логистика» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг транспорта, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги транспорта), но ив сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель. Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня: Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей. Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов: Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей; Реализация разработанного плана; То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Поэтому для ООО «АМТ- Логистика» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Можно выделить следующие типовые проблемы Организационной культуры, характерные для организаций, переживающих стадию бурного роста. Высокий уровень неопределенности. В результате этого сотрудники не всегда могут понять, что от них ждет руководитель, каков их вклад в успешность организации, насколько их работа способствует достижению целей компании. Часто эта проблема проявляется в том, что организационные стратегические цели либо не сформулированы, либо не транслируются адекватным образом на линейный уровень.

В «АМТ-Логистика» данная проблема в свое время проявлялась в следующем: недоведение до сведения рядового персонала целей организации приводило к тому, что распоряжения руководителей подразделений сотрудники зачастую воспринимали как «непонятную активность», направленную на имитацию бурной работы. При этом сами руководители отвечали за эффективность работы своего подразделения и выполнение задач перед руководителем компании. Слабые коммуникации, особенно на горизонтальном уровне.

Такая ситуация приводит к тому, что иногда сидящие на одном этаже сотрудники имеют весьма смутное представление о том, чем занимаются соседние подразделения. В результате вместо коммуникаций между линейным персоналом для решения простейших вопросов приходится договариваться через руководителей подразделений. В наихудшем случае возникает ситуация, когда сотрудник не может понять, к кому из представителей компании и в какое подразделение обратиться по тому или иному рабочему вопросу.

В «АМТ-Логистика» в период бурного роста компании и соответствующего увеличения численности персонала и изменения организационной структуры мы столкнулись с данной проблемой. Одним из характерных ее проявлений были длительные процедуры согласования простейших рабочих бизнес-процессов. Например, для перевода полученного от иностранного контрагента счета сотрудники вынуждены были обращаться к своему руководителю, для того чтобы он через вышестоящего топ-менеджера согласовал постановку задачи руководителю службы переводов. Неравномерное применение регламентов.

Эта проблема проявляется следующим образом: для различных подразделений в организации существуют различные по жесткости обязательные регламенты, они не соблюдаются, или система наказаний и поощрений применяется только для отдельных сотрудников и подразделений. В случае с «АМТ-Логистика» в период, когда компания находилась на этапе «Активная деятельность», эта проблема проявилась в том, что некоторые регламенты, переданные на контроль различным заместителям руководителя компании, применялись поразному, особенно в части контроля их выполнения.

Неформальный обмен сведениями об этом между сотрудниками приводил к напряжению в одних подразделениях и попустительскому отношению к таким регламентам в других. Несоответствие Организационной культуры системе ценностей компании. Если в компании не определены ценности, то это может приводить к появлению в ней людей, не разделяющих ее традиции, культуру, цели и идеи. Чем больше таких людей в компании, тем опаснее это для ее устойчивости.

В нашей компании не были определены ценности, и это приводило к тому, что при подборе даже на самых высоких позициях иногда оказывались случайные люди, которые даже через полгода-год работы совершенно не вписывались в организационную культуру и традиции, и компания вынуждена была расставаться с ними. Высокий уровень внутренней конкуренции и конфликтов. Находящиеся в процессе бурного роста компании зачастую не имеют возможности сконцентрироваться на формализации организационной структуры, управлении карьерой сотрудников и т.п.

Это приводит к тому, что в организации возникает дублирование функций в различных подразделениях, так называемые «удельные княжества» — подразделения, старающиеся сконцентрировать у себя максимально возможный набор различных побочных для них функций и вступающие из-за этого в конфликт с профильными ответственными подразделениями. Сотрудники, не понимая четких условий карьерного продвижения, начинают конкурировать за повышение в должности и увеличение заработной платы, причем эта конкуренция зачастую носит нездоровый характер, и конфликтовать.

В «АМТ-Логистика» рост и изменение организационной структуры привели к появлению ряда «удельных княжеств» в виде подразделений, которые выполняли широкий набор функций, от производства до маркетинга и продаж, при этом не являясь отдельными соответствующими бизнес-единицами. В процессе работы эти подразделения часто вступали в конфликты из-за внутренних ресурсов организации, что приводило к высокой напряженности внутри нее. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда.

На этапе бурного роста компании зачастую не обращают внимания на условия труда сотрудников, т.к. руководство, стремясь угнаться за быстрыми темпами развития, сосредотачивает свое внимание на решении прикладных и сиюминутных задач. Это приводит к тому, что в компании возникают проблемы с дизайном и эргономичностью рабочего пространства, не вознаграждаемым дополнительно ненормированным рабочим днем и т.п.

В «АМТ-Логистика» в процессе развития компании из-за специфики работы без выходных, особенностей рынка, на котором работает компания, и высоких темпов роста возникла ситуация, когда для большинства сотрудников постоянный ненормированный рабочий день стал обычным делом. Ввиду невозможности вернуть многие бизнес-процессы в нормированное русло среди сотрудников возникла определенная психологическая усталость, что в какой-то момент привело к валу заявлений об увольнении по собственному желанию. Непрозрачная система признания заслуг и успехов сотрудников. Эта проблема проявляется, когда в компании эффективная система вознаграждения за конкретные результаты либо отсутствует, либо не является прозрачной и известной всем сотрудникам.

В условиях неопределенности возникают обиды между работниками и подразделениями из-за вознаграждения успехов одних при непризнании аналогичных заслуг других. В нашей компании такая ситуация проявлялась в том, что в ответ на некоторые публикации об успехах каких-либо подразделений или сотрудников наряду с положительными отзывами возникал и негативный информационный шлейф, лейтмотивом которого было «Чем мы хуже?» Для решения перечисленных проблем можно использовать различные методы.

Весь спектр методов формирования, поддержания и изменения Организационной культуры можно разделить на девять категорий: поведение руководителя как основная ролевая модель; заявления и декларации руководства; реакция руководства компании на поведение работников в критических ситуациях, создание системы наказаний и поощрений; обучение персонала и управление знаниями; информационное и рабочее пространство организации; система мотивации; процедуры подбора и адаптации персонала при приеме в организацию; организационные традиции и порядки; Организационная символика.