Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (ООО «АМТ- Логистика»).pdf

Организация – это сложный организм, состоящий из множества частей, формирующих целостную систему. Причина, по которой сотрудники не покидают данную организацию и приходят в нее. Формирование общих ценностных ориентиров, чувства собственной необходимости для компании, участие руководства в жизни своих сотрудников и проявление интереса к ним, внимание к работникам и их просьбам, а также благоприятный психологический климат внутри коллектива позволяет наиболее эффективно управлять организацией, создавать условия для вовлечения сотрудников в деятельность, а также способствовать их удовлетворенности^[15].

Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности. Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой. Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять.

1.2. Методы совершенствования организационной культуры

Одна из основных задач культуры организации состоит в управлении системой мотивации сотрудников (процессы мотивирования и стимулирования). Причём именное мотивирование, оно же адресное стимулирование с упором на определённые, реальные мотивы сотрудников – показатель наивысшего уровня мастерства в управлении персоналом.

Для того чтобы обозначить роль и место культуры организации в системе управления работниками в трудовой деятельности, необходимо рассмотреть классификацию видов мотивации труда в зависимости от субъектов, которые являются объектами воздействия управления:

1. Индивидуальная мотивация – направлена на конкретного сотрудника.

2. Коллективная мотивация – направлена на общий субъект труда. Данная классификация показывает, что если рассматривать систему мотивации труда в системе управления сотрудниками, затрагивая при этом такие составляющие, как методы управления, то культура организации будет соотноситься с теми из них, которые обладают своей социальной природой и направлены на усиление и развитие коллективности мотивации к трудовой деятельности^[16].

Корпоративная культура может быть актуально только до определённых условий и времени, так как непрекращающиеся изменения условий рыночных отношений, экономики, появление новых технологий, государственного регулирования, конкуренции требуют изменения организационной культуры, если она не отвечает новым условиями. Чтобы сформировать новую культуру, необходимо потратить много времени, так как старая культура организации закрепляется в сознании сотрудников, которые привержены ей. Данная работа обязательно включает в себя создание новой миссии, организационных целей и идеологий, модели более эффективного управления, применение опыта предыдущей работы, закрепившихся процедур и традиций и т. д^[17].

Когда же нужно прибегать к изменению организационной культуры?

Во-первых, это ситуация, когда сотрудники компании по каким-то причинам ведут себя не соответствующим целям компании образом. И когда возникает необходимость контроля, наказаний и дополнительного стимулирования некоторых действий персонала организации. Это значит, что результативное поведение само о себе не является «ценным», «нормальным», обычным и типичным.

Во-вторых, изменять культуру нужно постоянно. Она не статичная, не формализованная, нет возможности создать её раз и навсегда, потому что каждый новый сотрудник компании своим появлением привносит новые нормы и ценности, которые в любом случае окажут какое-либо влияние на поведение остальных сотрудников. Изменения в среде обитания компании, на рынке, действия руководителей оказывают воздействие на составляющие образовавшейся культуры. Это говорит о том, что важно следить и управлять таким воздействием на культуру, которое позволит организации приблизиться к поставленным целям. Но важно осознавать, что и как нужно изменять^[18].

Для того чтобы изменения были правильными и происходили в верном направлении, эффективно и с минимальными потерями, необходимо сформировать чёткое видение новой организационной культуры, которую предприятие планирует реализовать, разделить это видение на различные составляющие культуры организации, установить по каждой составляющей основные критерии, её формирующие или влияющие на неё, и понять, каким именно образом нужно изменить этот критерий. В данной ситуации работает только комплексный подход, то есть изменения критериев не могут быть единичными – только изменение нескольких критериев даст положительный результат впоследствии.

Есть определённые факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры: смена руководителей, стадии жизненного цикла компании, кризис организации, размер, возраст, наличие различных субкультур и уровень культуры. Культура организации включает в себя культуру управления организации. Она проявляется в п увеличении эмоционального состояния сотрудников и активности их трудовой деятельности^[19].

Кризис организации. Он заставляет подвергнуть сомнению и пересмотреть актуальную на данный момент времени практику компании и начать поиск новых возможностей для принятия новых решений и ценностей. Например, кризис организации может проявляется, как ухудшение положения компании, финансовое поглощение компании другой компанией, потеря основных клиентов, резкие и эффективные действия конкурентов на рынке.

Смена руководителей. Так как руководители являются основой в создании организационной культуры, смена руководителей даёт возможность ввести новые ценности. Но появление нового руководства зачастую не гарантирует принятие новых ценностей сотрудниками компании. Новым управленцам важно знать альтернативные варианты развития организации и иметь авторитет. Стадия упадка организации – ещё одна возможность для изменений в культуре организации. На данном этапе зачастую необходимо сокращать штат сотрудников, снижать затраты и принимать другие подобные меры, драматизирующие настроения сотрудников и свидетельствующие о том, что компания переживает кризис^[20].

Возраст компании. Не зависимо от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, её возраст прямо пропорционален уровню закрепления её ценностей, то есть изменить культуру более вероятно в молодой компании. Размер компании. Чем меньше организация, тем проще изменить её культуру, так как руководство более тесно общается с сотрудниками, что даёт большую вероятность для распространения и закрепления новых ценностей. Уровень культуры организации. Чем больше распространена организационная культура и чем больше объединён персонал, разделяющий общин ценности, тем труднее изменить организационную культуру. Сильная культура меньше подвержена изменения, чем слабая^[21].

К. Камерон, Р. Куинн выделяли 4 типа культуры, где в основании каждого типа лежат 4 группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация. На предложенном ниже графике мы можем увидеть соотношение данных категорий, которые и формируют организационную культуру (рисунок приложения). Камерон и Куинн называли данную конструкцию рамочной и в дальнейшем она позволит нам сгруппировать профили культур, построенные различными сотрудниками и выявить основания этой разнородности^[22].

Представления об организационной культуре – это отражение: образ, который складывается у представителей компании о том, какие ценности преобладают на предприятии и как строится взаимодействие вокруг них. В идеале для эффективности управления все сотрудники, а, главное, менеджеры должны одинаково воспринимать это, но на практике образы строятся разные. Чтобы понять эту проблематику, проанализируем усредненный профиль организационной культуры по каждому предприятию: несмотря на то, что диаграммы на первый взгляд кажутся абсолютно разными, преобладающей у малого бизнеса является клановая культура с нотами адхократии, лишь в одном случае проявлена определенная склонность в иерархичности^[23].

Таким образом, по мнению руководителей, их сотрудники чтят традиции и преданность целому, а организации построены на принципе согласованности и единого, одинаковом понимании задач и целей всеми. При этом, высока роль творчества и таким образом, руководители вероятно строят ценностно окрашенный образ своей реальной организации как место, в основании которого творческая реализация едино понимаемых целей. Следует, однако отметить, что этом может быть и иллюзией, или демонстрацией, желанием выглядеть современно, т.к. другие методы оргдиагностики обычно не выявляют единства целей в компаниях малого и даже среднего бизнеса^[24].

При этом на перспективу предпочтительным, и, видимо, оптимальным считается равномерный комплексный образ организационной культуры: творческая реализация едино понимаемых целей, заключающихся в удовлетворении потребностей клиента. Последнее тоже скорее всего является иллюзией или демонстрацией, т.к. клиентоориентированность в российских компаниях, судя по нашей консультационной практике, довольно низкая^[25].

Исследуя партнерские отношения в российских организациях, мы обнаружили своеобразный парадокс, разительную разницу между ценностями рационально обсуждаемыми и декларируемыми с одной стороны и реальной практикой, и поведением руководителей с другой^[26].

Таким образом, в данной главе были проанализированы теоретические основы понятия «организационная культура», проведен анализ ее элементов и основные направления ее совершенствования. Во второй главе, на основании данного материала проведем анализ организационной культуры конкретного предприятия.

Глава 2. Диагностика организационной культуры на предприятии ООО «АМТ- Логистика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания АМТ была организована в 2013 году. Компания осуществляет как ремонтные услуги, так и внутригородские перевозки, и перевозки по области и России. Основные организации, с которыми работает компания это АВТОВАЗ, Gefko, «Джи Эм Автоваз», Valeo, Gestamp, ТПВ РУС, Завод Автопластокомпонент, СЗПИ и др. В собственности предприятия находится 55 единиц грузового транспорта, а также более 90 единиц наемного спецтранспорта (самосвалы, мехлопаты, автокраны, тралы).

Режим работы организации составлял 247 дней в 2014 году. Предприятие имеет 52 автомобиля и на 90 автомобилей заключен договор найма. Среднегодовой пробег автомобиля примерно 69 км в день, за год примерно 17 043 км. На ремонт в среднем в день встает 2-3 автомобиля. По всем нормам не более 15 % автомобилей от автопарка. Объектом исследования является ООО «АМТ- Логистика».

Форма собственности: общество с ограниченной ответственностью. Основная сфера деятельности компании: оказание грузоперевозок.

Организационная структура ООО «АМТ- Логистика» является линейно – функциональной (рис.1).

Данная схема управления ООО «АМТ- Логистика» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «АМТ- Логистика»

Режим работы организации составлял 247 дней в 2014 году. Предприятие имеет 52 автомобиля и на 90 автомобилей заключен договор найма. Среднегодовой пробег автомобиля примерно 69 км в день, за год примерно 17 043 км. На ремонт в среднем в день встает 2-3 автомобиля. По всем нормам не более 15 % автомобилей от автопарка.