Файл: Программное обеспечение управления проектами».pdf

Из сравнительной таблицы 1 можно сделать вывод, что если требуется более быстрое внедрение КСУП, то компании рекомендуется нанять профессионалов и экспертов с опытом, используя стратегию 1 или 2. Если же не хватает финансирования на заказ у внешней компании, и нет ограничения по срокам, то рекомендуется привлечь только руководителя проекта, пользуясь стратегией 3, или выполнить работу по внедрению полностью своими силами, согласно стратегии 4.

Итак, корпоративная система управления проектами (КСУП) - набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом.

Можно сказать, что КСУП – это организационный механизм, обеспечивающий принятие эффективных решений в рамках проектной деятельности организации.

КСУП обеспечивает взаимодействие субъектов управления и объектов управления посредством процессов управления в соответствии с ролями и организационной структурой, определенными в регламентной базе КСУП.

Субъекты управления в КСУП – активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений, объект управления КСУП – проект, его элементы и характеристики.

Процессы управления проектом рассматриваются в двух аспектах: по функциям управления проектом и по фазам жизненного цикла проекта.

Функции (объекты) управления проектом включают управление содержанием и объемами работ, временем, стоимостью, качеством, закупками и поставками, человеческими ресурсами, рисками, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Процессы управления проектом рассматриваются в двух аспектах: по функциям управления проектом и по фазам жизненного цикла проекта (концепция, разработка, освоение, реализация, завершение).

Таким образом, КСУП основывается на одной из базовых методологий управления проектами и включает в себя следующие элементы:

• собственная методология, учитывающая специфику организации;

• бизнес-процессы;

• регламентную базу;

• организационную структуру и роли;

• ИТ-составляющую (программное обеспечение).

Глава 2. Анализ практики внедрения программного обеспечения управления проектами в российских компаниях

---

2.1. Опыт внедрения программ в компаниях ПАО «ГМК «Норильский никель» и ООО «Газпром Трансгаз Томск»

В России реализация инновационных проектов связана с высоким уровнем рисков, прежде всего, из-за отсутствия в России собственного стандарта управления инновационными проектами, несмотря на то, что в компаниях сейчас «модно» внедрять инновационное развитие. Несмотря на поддержку со стороны государства, зачастую в фирмах инновационное развитие не использует весь потенциал данного направления, управление неэффективно, проекты не окупаются [11]. Также звучит утверждение, что внедрение КСУП в компании возможно, только если компания уже проектно-ориентирована, то есть, проектная деятельность уже существовала в том или ином виде. Таким образом, на 2016 год внедрение системы управления проектами был возможно только в 12% российских компаний.

Механизмы, которые повышают эффективность таких проектов следующие:

• Непрерывное инновационное развитие
• Внешняя внутренняя интеграция производства
• Консолидация и рост инновационных проектов [9].

Основное внимание следует уделить последовательным этапам внедрения КСУП в дочерней компании Газпрома. Полная система управления проектами базируется на 4-х основных элементах: инфраструктура управления проектами, информационная система управления проектами, комплекс стандартов, регламентирующих проектный процесс, кадровый потенциал.

Также можно выделить 10 этапов внедрения управления проектами в ООО «Газпром Трансгаз Томск»:

1. Анализ текущего состояния системы управления проектами
2. Разработка и утверждение будущей модели КСУП
3. Согласование плана процесса внедрения КСУП
4. Подготовка и обучение кадров
5. Изучение опыта внедрения КСУП ПАО «Газпром» и дочерних предприятий
6. Создание внутреннего стандарта СТО ГТТ по управлению проектами
7. Создание проектной инфраструктуры (проектный комитет, проектный офис)
8. Внедрение информационной системы управления проектами MS Project
9. Тестирование внедренной системы на пилотных проектах
10. Доработка и корректировка ведренных инструментов по результатам пилота (по необходимости).

В качестве критериев эффективности рассмотрим бюджет, который после внедрения КСУП сократился на 32% от плановых показателей, но деятельность продолжила приносить положительные денежные потоки [4]. Также внедрение КСУП отразилось на верхнем стратегическом уровне: рост инвестиционной привлекательности, готовность к изменениям, конкурентоспособность, повышение капитализации, снижение трудозатрат и увеличение стоимости бренда.

---

На основе анализа ситуации в компании после внедрения КСУП сделаем вывод, что разработанная система управления положительно влияет на общее состояние компании.

Основным отличием проектного процесса IT проектов и проектов в компании сотовой связи заключается в невозможности тестировать функционал на разных стадиях. Поставщик готовит программу для нового продукта полностью, и только потом заказчик сможет провести полное тестирование. Это обусловлено сложностью внедрения функционала в биллинговую систему компании, на это тратится значительное количество ресурсов и несколько раз переустанавливать ПО в биллинг является неэффективным. Однако, в последствии обнаружение ошибки в функционале вынуждает обращаться за доработками к поставщику: в данном случае эффективное управление проектом проявляется в оперативности передачи ошибки поставщику и контроль процесса исправления.

2.2. Анализ проектного процесса в компании сотовой связи ООО «МТС»

Компания «МТС», проектные процессы которой мы будем анализировать, является федеральным оператором сотовой связи, чем обусловлено ее макрорегиональное строение: 9 макрорегионов, которые подчиняются непосредственно Центральной функции:

• Москва
• Центр
• Северо-Запад
• Черноземье
• Волга
• Юг
• Урал
• Сибирь
• Байкал и Дальний Восток.

В свою очередь каждому макрорегиональному представительству подчиняется несколько регионов. В общей сложности компания ведет деятельность в 65 регионах РФ.

Основным источником выручки для компании являются продуктовые проекты. Необходимо дать определение понятию «продукт» в рамках компании сотовой связи.

Продукт – это тарифы и услуги, направленные на удовлетворение потребностей абонента в связи (голосовая, передача данных, SMS). Таким образом, основными коммерческими проектами являются продуктовые проекты, которые запускаются сотрудниками Продуктовой функции.

Также следует привести состав компании с точки зрения рода деятельности отдельных внешних единиц, без которых функционирование компании как оператора с полным спектром услуг было бы невозможно (рис. 1).

Управляющие офисы

Внутренние

Внешние

Рис. 1. Внешние и внутренние единицы взаимодействия

Внутренние единицы. Центральный биллинг – это технический центр, ответственный за сбор информации об использовании услуг сотовой связи, тарификации абонентов, выставлении им счетов, обработку платежей. По сути это прикладное программное обеспечение для поддержки бизнес-процессов.

---

Однако биллинг очень сложно настраивать на гибкую тарификацию интернет-трафика (например, обнулять тарификацию социальных сетей или отдельных приложений в рамках тарифов или специальных предложений), поэтому существуют различные платформы, которые позволяют проводить трафик более гибко, но обработка платежей продолжает проходить через биллинг.

Коммутация – техническая служба, отвечающая за транзитные узлы, маршрутизирующие вызовы абонентов. Другими словами, коммутаторы направляют звонок именно туда, куда запросил абонент.

Контактный (звонковый) центр – обслуживающая функция, целью которой является вести прямую коммуникацию с абонентами, отвечать на вопросы и помогать решать проблемы, связанные со связью.

Внешние единицы. Вендоры – это поставщики самих технических устройств. В случае нашей компании ими являются Nokia, Ericsson, Huawei.

Основной поставщик функционала – это компания, разрабатывающая программное обеспечение непосредственно для запуска новых тарифов и услуг. После так называемой «отгрузки» функционала, его необходимо установить на центральный биллинг или на одну из платформ гибкой тарификации.

Партнеры-поставщики контента. Помимо обычных тарифов и услуг, касающихся непосредственно связи с другими абонентами, компания предлагает абонентам развлекательный сектор: музыка, телевидение, игры и тому подобное. Однако самостоятельно компания не производит контент, а покупает его у внешних партнеров, действуя по схеме revenue sharing.

Описание структуры продуктовой функции. Для лучшего понимания проектного процесса, помимо общей организационной структуры нужно рассказать непосредственно о структуре Продуктовой функции – основного генератора выручки (Приложение 1).

Каждое направление реализует проекты по своему профилю, кроме службы имплементации. Служба имплементации – это полутехническое подразделение, передающее на исполнение заявки от центрального продукта на настройку в биллинг, в зависимости от нужд продукта, для запуска новых продуктов, корректировки и увода в архив старых.

Отметим, что одной из спецификаций работы в телеком-компании является невозможность единовременного удаления устаревших продуктов, например, тарифов. В таком случае абонент остался бы без связи. Поэтому тарифы и услуги последовательно переводят в раздел архивных (они существуют по своим правилам, но подключиться к ним уже нельзя), а затем абонентов постепенно переводят на скорректированные новые тарифы (либо автоматически, либо абоненты сами переходят на более выгодные условия внутри оператора).

---

Таким образом, прежде чем попасть в биллинг к исполнителям, заявка проходит через службу имплементации.

Помимо остальных сопутствующих функций, в компании существует Технический Проектный офис. Причем он существовал еще до начала внедрения корпоративной системы управления проектами в фирме. Возникает логичный вопрос: в компании был один из основных инструментов системы управления проектами, почему тогда утверждается, что в компании не была внедрена КСУП?

Исследуемая компания сотовой связи оставалась проектно-ориентированной. Однако Технический проектный офис выполнял контролирующую функцию только при взаимодействии продуктового департамента и технического, выполняя функцию «переводчика», переводя запросы Продукта на технический язык и наоборот. Весь процесс запуска продукта оставался без контроля.

Классификация проектов в компании

До внедрения КСУП в компании установилось понятие, что 1 проект, зачастую, это 1 продукт, будь то тариф, услуга или сервис. Мы продолжим использовать такое допущение, и проведем классификацию проектов в компании.

Классификация продуктовых проектов по эффекту

• Проекты с денежным эффектом. Проекты, которые приносят компании непосредственную выручку компании
• Проекты экономии. Проекты, обеспечивающие снижение OPEX
• Проекты, направленные на сокращение плохой дебиторской задолженности
• Проекты, направленные на увеличение притока абонентской базы
• Проекты лояльности.

Классификация проектов по значимости

Проекты по притоку абонентской базы и проекты лояльности не поддаются классификации в денежном эквиваленте, соответственно, по данному признаку мы разделим только первые три типа проектов:

• Проекты с денежным эффектом:
• Крупные (более 100 000 000 рублей выручки за 12 месяцев)
• Средние (от 30 000 000 до 100 000 000 рублей выручки за 12 месяцев)
• Небольшие (менее 30 000 000 рублей за 12 месяцев)
• Проекты экономии:
• Крупные (экономия OPEX более 50 000 000 рублей за 12 месяцев)
• Средние (экономия OPEX от 10 000 000 до 50 000 000 рублей за 12 месяцев)
• Небольшие (экономия OPEX менее 10 000 000 рублей за 12 месяцев)

Классификация по партнерам.

• Проекты с основным поставщиком функционала по постоянному контракту
• Проекты с прочими поставщиками функционала по разовому контракту
• Проекты с партнерами-поставщиками контента по разовому контракту
• Проекты с партнерами-поставщиками контента по упрощенному контракту CPA (cost per action)

---