Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( NIKE ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, но потом ослабевают и, в конечном итоге, прекращают свое существование. Очень маленький процент может похвастаться полувековой и более историей, и ни одна организация не может жить без изменений. Каждый день формируются новые организации, а старые ликвидируются навсегда. Мобильные, умеющие подстраиваться под ситуацию на рынке, организации процветают, а противоположные им, негибкие – исчезают. Одни организации развиваются быстрее, другие медленнее.

Руководитель всегда должен знать, на каком из этапов развития находится его организация, и оценивать, соответствует ли принятый стиль руководства этому этапу. Поэтому целью моей курсовой работы стало изучение такого понятия, как жизненный цикл организации.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Цель: изучить сущность понятия жизненного цикла организации.

Задачи: определить сущность понятия жизненного цикла организации, проанализировать несколько наиболее распространенных моделей жизненного цикла организации и определить, на каком из этапов в настоящее время находится компания «NIKE», провести SWOT-анализ этой компании, выявить ее сильные и слабые стороны и дать рекомендации по совершенствованию внутренней среды.

Предмет данной работы: изучение понятия жизненного цикла организации.

Объект данной работы: компания «NIKE».

Цель и задачи определили структуру данной курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава раскрывает сущность жизненного цикла организации, его понятие и структуру.

Во второй главе дается общая характеристика организации, проводится анализ жизненного цикла компании «NIKE» и даются рекомендации по совершенствованию деятельности организации.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.

В ходе исследования применялись такие методы, как: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

I. «СУЩНОСТЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ»

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление организации, ее рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо прекращает свое существование, либо вливается в более крупную, либо разбивается на несколько более мелких организаций, каждая из которых в зависимости от ситуации может оказаться как на стадиях роста, так и на стадии зрелости.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции - временным промежутком, включающим в себя определенное количество стадий, отличающихся друг от друга характером изменений объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере потребления и жизненный цикл продукции в сфере производства.

Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используют при планировании маркетинга, снабженческой и сбытовой деятельности, осуществления постпродажного обслуживания, формы управления организацией и создания необходимых структурных звеньев.

Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. Наибольшее внимание концепции жизненного цикла организации уделяется в литературе по изучению рынка. Она используется для объяснения процесса перехода различного продукта через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Исходя из того, на каком этапе жизненного цикла находится организация, строится ее система управления.

Каждая организация имеет некоторые «исключительные» особенности, вследствие чего понятие жизненного цикла может искажаться или дополняться.

Существуют различные модели жизненного цикла организаций. Рассмотрим наиболее распространенные модели таких исследователей, как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

1.2 «Модель жизненного цикла организаций» Л. Данко

Модель жизненного цикла организаций Леона Данко представляет классический вариант жизненного цикла любой организации (приложение 1).

Как видно на рисунке 1: по горизонтальной оси отложен возраст организации: молодой - зрелый; по вертикальной оси - изменение размера организации. Под размером организации можно понимать различные параметры (от изменения годового оборота и стоимости активов до численности занятых на предприятии), а также рассматривать их в комплексе.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться как постепенно, так и достаточно резко, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных культур и структур. Для эффективного управления организацией руководство должно понимать, какие этапы в своем развитии проходит организация и какого рода кризисы сопровождают данный этап развития.

1.3 «Модель жизненного цикла организаций» Л. Грейнера

В 1972 году свою теорию выдвинул профессор Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнер. По его мнению, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли (приложение 2).

Согласно данной модели жизненный цикл организации состоит из пяти этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых "стадиями роста". Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, а заканчивается все революционным периодом организационных изменений. Стадии взаимосвязаны, каждая является одновременно следствием предыдущей и причиной последующей.

Каждый эволюционный период характеризует доминирующий стиль управления, используемый для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризует доминирующая проблема управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Таким образом, можно выделить следующие стадии роста организации и соответствующие им кризисы:

- рост через креативность (творческая стадия) - кризис лидерства;

- рост через директивное руководство (направленный рост, централизация) - кризис автономии;

- рост через делегирование - кризис контроля;

- рост через координацию - кризис запретов;

- рост через сотрудничество - кризис новой стадии.

Стадия 1. Рост через креативность.

Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании в начале неформализованная. Однако по мере роста организации ключевым управляющим необходимо уделять все большее внимание менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники не способны демонстрировать должный энтузиазм и активность. В этот момент и наступает кризис лидерства. Единственный выход из сложившейся ситуации - нанять профессионального менеджера, который наладит управленческие процессы и направит деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

После преодоления кризиса лидерства наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение четкой системы учета и отчетности в отношении закупаемых материалов; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Однако через некоторое время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником недопонимания и противоречий в отношении свободы различных уровней управления. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий с верхних уровней на более низкие. В первую очередь в растущей организации появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для развития новых продуктов и проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации.

В конце концов, децентрализация становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры осознают, что теряют контроль над организацией в целом. Чтобы двигаться вперед, необходимо использовать специальные методы координации.

Стадия 4. Рост через координацию.

Успешное преодоление кризиса делегирования связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Координационная деятельность заключается в следующем: слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, и вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис - кризис "красных записей" (или кризис запретов). Начинаются межличностные конфликты, взаимные обвинения и упреки вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком сложных формальных и контролирующих процедур.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Структура организации становится матричной, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л. Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости (доверия), когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.