Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( NIKE ).pdf

1.4 «Модель жизненного цикла организации» И. Адизеса

Развивая идеи Грейнера, Адизес предположил, что с организациями происходит то же самое, что и с живыми организмами - они рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно его модели в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла, которые можно сгруппировать в два больших этапа: этап роста и этап старения (приложение 3). Следует отметить, что зигзагообразные участки на рисунке 3 показывают рождение компании:

- первый такой участок появляется после этапа ухаживания, когда компания появляется на свет в результате принятия на себя риска ее основателем;

- второй зигзагообразный участок появляется после этапа "давай-давай", когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору юности, компания рождается во второй раз;

- третий зигзагообразный участок на кривой жизненного цикла, отражающий факт рождения, появляется после этапа "салем-сити", когда компания должна была умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом на этапе бюрократизма.

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации - мощный инструмент для понимания и анализа проблем организации, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития. Давайте более подробно рассмотрим ее этапы:

Этап 1. Ухаживание

Этот этап предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. На данном этапе цель основателя должна заключаться в удовлетворении потребностей рынка и создании некой ценности. Успех данного этапа зависит от эффективного решения вопросов, не касающихся прибыли. Основатель должен быть в состоянии ответить на вопросы: Почему мы это делаем? Кто собирается это делать? Что конкретно мы собираемся делать? Как мы собираемся это делать? Когда мы должны это сделать? Компания рождается тогда, когда подписаны регистрационные документы и основатель компании принимает на себя весь риск. Только после этого его организация переходит на следующий этап развития - младенчество.

Этап 2. Младенчество

После принятия основателем на себя рисков необходимо переходить от идей к получению реальных результатов - продажам. При этом компания занимается совершенствованием продукта, технологий, решением проблем производства и эффективности. На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации, прочными межличностными отношениями. На этом этапе требуется периодическое вливание в компанию денежных средств - необходим оборотный капитал. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний - это любовь и преданность основателей компании своей идее. Здоровое младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла, который называется "давай-давай".

Этап 3. Детство ("давай-давай")

На этапе ухаживания формировалась идея, на этапе младенчества ее преданный основатель заставил идею работать. На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, а процветает. На этой стадии забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути.

Образуется формальная организационная структура, но отсутствуют строгие должностные обязанности, развито совмещение и пересечение функций. Основатель пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над сотрудниками. Для того чтобы преодолеть данную стадию, фирма должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению экспертов, многие российские компании в настоящее время находятся в конце стадии "давай-давай" и начинают переходить в стадию "юность".

Этап 4. Второе рождение и взросление: юность

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Если переход от этапа ухаживания к младенчеству подобен физическому рождению, то данный этап - эмоциональному. Компания похожа на подростка, который пытается стать независимым от семьи.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов". Типичными чертами поведения компаний на этапе юности являются конфликтность и непоследовательность.

Этапы 5-6. Расцвет-упадок

Расцвет - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Данный этап состоит из двух фаз: наступление расцвета и закат.

Организация в фазе раннего расцвета имеет следующие характеристики: разделяемые всеми видение и ценности, сознательно выбранные фокус и приоритеты, организационная плодовитость, узаконенный процесс управления, рост сбыта и прибыли, контролируемая и развиваемая креативность.

По мнению Адизеса, очень трудно определить, где находится организация - в фазе позднего расцвета или уже перешла на стадию упадка. Компания теряет дух креативности и энтузиазм к изменениям, которые приобрела на стадии "расцвета". Переход на следующую стадию "аристократизм" происходит незаметно.

Этап 7. Стареющие организации - аристократизм

Организация на этой стадии имеет следующие характерные признаки: снижение ожидания роста, снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ, подозрительное отношение к изменениям, расходование средств на системы контроля, приверженность традициям, внедрение лишь незначительных внутренних инноваций, покупка других компаний ради получения новых продуктов, рынков и духа предпринимательства.

Также: беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему, премии и бонусы, вознаграждения тем, кто делает только то, что им велят делать и не проявляет никакой инициативы, больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска, соблюдение формальностей в одежде и в обращении, использование лозунга "не гони волну". Компании на этом этапе представляют собой богатые и привлекательные объекты для поглощения.

Этап 8. "Салем-сити"

Характеристиками этой стадии являются: фокусировка на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами, вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга, ни у кого не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Этап 9. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь

На данном этапе компания не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование за счет поддержки со стороны заинтересованной в их существовании организации, например государства.

Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели, изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой, не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Этап 10. Смерть

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Организация мертва, когда окончательно исчезает мотивация, и никто не хочет хорошо работать. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может настать еще перед этапом бюрократизации.

1.5 «Этапы жизненного цикла организации» Мильнера

Еще один вариант поэтапного деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки описал известный западный ученый-экономист Б.З. Мильнер в своей работе «Этапы жизненного цикла организации» (приложение 4):

1. Этап предпринимательства. Стадия становления. Цели организации определены еще не так четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. При создании такой организации, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две основные задачи - овладение механизмом конкуренции и обеспечение доступа к необходимым ресурсам. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, а также получение объективной информации.

2. Этап коллективности. Начинают развиваться инновационные процессы, зародившиеся на первом этапе, формируется миссия организации. Структура и коммуникации в рамках самой организации остаются неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила и нормы. Акцент делается на эффективность инноваций и стабильность организации. Ее ведущими компонентами становятся органы по выработке и принятию решений. Растет роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Все роли и обязанности распределены и отработаны до такой степени, что при отсутствии одного из звеньев организации, не возникает никакой серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. В организации увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг. Руководители находят новые возможности и пути развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализуется.

5. Этап упадка. В результате роста конкуренции и сокращения рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути решения возникших проблем и новые возможности. Возрастает потребность в рабочей силе, особенно наиболее ценных специальностей. Количество конфликтов увеличивается, что приводит к ухудшению атмосферы в организации. Механизм выработки и принятия решений становится централизованным.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 4. Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию развития организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке тактических и стратегических планов развития организации, совершенствовании ее системы управления и структуры.

1.6 Особенности этапов жизненного цикла организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы, перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1. На стадии создания организации руководитель должен:

- Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, ресурсами и стратегией компании;

- Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов;

- Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- Рационально организовать управленческий процесс (создание системы ответственности, расстановка кадров, надежный механизм принятия решений, система мотиваций и стимулов)

2. На стадии роста на первый план выступают:

- Решение социальных проблем коллектива;

- Баланс в соотношении централизация/децентрализация в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

3. На стадии зрелости руководитель организации должен:

- Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- Совместно с потребителями определять научно-техническую и производственную политику организации;