Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала».pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 327
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Вопрос профессионального образования сотрудников постоянно привлекает к себе внимание предпринимателей, руководителей, организационных консультантов. В свете стремительного развития технологий и появления новых специальностей, изменения коммуникативной культуры, переоценки мотивации труда, условий труда и психологических характеристик персонала, исследование особенностей обеспечения профессионального обучения персонала является актуальной и инновационной задачей, стоящей сегодня перед научным сообществом и бизнесом. По мере того, как общество переходит от индустриальной стадии развития к сервисной, всё важнее стоит задача понимания изменяющихся требований к квалификации сотрудников, где всю большую значимость имеют межличностные навыки сотрудников, такие как лидерство, коммуникации, управление временем. Применение правильного подхода к профессиональному развитию и планированию карьеры сотрудников необходимо как для формирования организационной культуры в целом, так и в индивидуальной работе руководителя с сотрудниками с целью повышения их эффективности и вовлеченности. Имея более чем 10-ти летний опыт работы в качестве предпринимателя, я пришла к выводу, что фундаментальной причиной успеха в бизнесе является именно согласование личных амбиций сотрудников относительно карьерного роста и развития с задачами компании. Успех в данном предприятии будет выражаться в создании долгосрочной мотивации для сотрудников, что в итоге сокращает затраты на удержание и привлечение персонала, повышает инновационный потенциал компании и финансовые показатели. Создание самообучающейся организации является наивысшим достижением в сфере профессионального обучения персонала, поскольку дает возможность быстро приспосабливаться к новым условиям, используя внутренние ресурсы. В свете данного понимания написание курсовой работы имеет для меня огромную значимость, предоставляя возможность перейти от хаотического к научно обоснованному подходу в заявленной теме.
Целью написания курсовой работы является обобщение и закрепление теоретических знаний по дисциплине «Отрасли психологии, психологические практики и психологические службы» в контексте темы изучения психологических и организационных основ профессионального обучения персонала. Также, целью работы является формирование практических навыков диагностики психологических особенностей и ценностей сотрудников, организационных процессов и систем компаний для последующего применения полученных данных в процессе формирования обучающих программ в современных организациях.
Задачами выполнения курсовой работы являются:
- ознакомление с материалами по теории и практике современной психологии применительно к выбранной теме, публикуемыми в периодической печати в зарубежных и локальных источниках;
- систематизация, закрепление и более детальное изучение специальных методик психологического и организационного инструментария, применяемого на этапах диагностики и планирования обучающих программ.
- разработка стратегии обучения персонала с учетом психологических и организационных основ компании, включая:
- выявление основных задач профессионального обучения и наиболее подходящих для них методик,
- определение методологической и теоретической основы для анализа потребностей в профессиональном обучении, рассмотрение существующих в современной психологической науке альтернативных подходов к анализу процессов и явлений, изучаемых в рамках выбранной темы;
- сбор и анализ историй ведущих мировых и отечественных компаний по проблематике курсовой работы;
- формирование методологических рекомендаций, применимых для современных компаний.
Объектом исследования является профессиональное обучение персонала. Предметом исследования являются психологические и организационные факторы, которые играют существенную роль в профессиональном развитии специалистов, структура данных факторов, их взаимосвязи, способы их оценки и корректировки.
В написании данной работы использовалась специализированная научная и бизнес литература, исследующая вопросы корпоративного обучения и развития. В частности, были проанализированы работы Питера Сенге «Пятая дисциплина», Тимати Голдвэй «Внутренняя игра в теннис», Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности», Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей», James Collins «Good to great: why some companies make the leap», а также исследования и книги Паула Розенберга, Михаила Дернаковского и ряда других авторов, привносящих значительный вклад в исследование актуальных проблем и решений по заявленной тематике.
При написании данной курсовой работы использовался метод анализа и синтеза и метод сравнения.
Содержание курсовой работы разделено на 3 главы.
В первой главе дается теоретическое обоснование видов и областей применения профессионального обучения сотрудников, освещаются взгляды ученых по данной тематике, осуществляется критический обзор существующих точек зрения.
Вторая глава посвящена детальному изучению психологических основ профессионального обучения, которые отражаются в организационной культуре организации, а также инструментария, доступного для руководителей и психологов для решения задачи развития сотрудников. Приводится его оценка и применимость в различных контекстах профессиональной деятельности.
В третьей главе на основе проведенных исследований и анализа сформулированы конкретные практические рекомендации и предложения по исследуемой теме. Опираясь на теоретический материал и практический опыт, мною синтезирован собственный подход и методологические рекомендации по вопросу профессионального обучения сотрудников.
В заключении подведены итоги исследования, сформулированы краткие выводы по содержанию работы в соответствии с заявленной целью и задачами.
1 ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА |
Обучение персонала – комплекс методов, направленный на овладение знаниями, умениями и навыками под руководством опытных наставников. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Для оценки квалификации сотрудника следует принимать во внимание как профессиональное образования, так и личностные качества, а также уровень экспертности[1], наработанный на предыдущих местах работы. В данной главе я рассмотрю виды профессионального образования, которые наиболее актуальны на сегодняшний день. Потребность в образовании формируется по мере осознания некомпетентности в каком-либо вопросе. Так, Альберт Бандура составил собственную теорию научения, состоящую из 4-х этапов (рис. 1). Рисунок 1: Матрица развития компетентности. Цель профессионального обучения специалиста состоит в том, чтобы перевести его из состояния неосознанной некомпетентности в состояние неосознанной компетентности. С примером такого развития человека мы сталкиваемся довольно часто. Например, в компанию пришел новый сотрудник. Он хочет работать по профессии. На первом этапе он уверен в себе и еще не знает, с какими трудностями придется столкнуться — это этап неосознанной некомпетентности. Начав работать, он видит, что многое у него не получается, и, чтобы не потерять рабочее место, ему необходимо получить новые знания. Он идет на курсы, занимается саморазвитием или работает с наставником. Это второй этап — осознанная некомпетентность. Закончив обучение, сотрудник овладевает необходимыми знаниями, проходит испытательный срок и активно работает в компании, стараясь выполнять все так, как его научили на предыдущем этапе. Это осознанная компетентность. Нарабатывая опыт, сотрудник начинает выполнять задания автоматически. Это 4 этап — неосознанная компетентность. Учебные практики отечественных компании существенно отстают от западных. Западные крупные фирмы тратят не менее 10% своих годовых доходов на то, чтобы знания и умения персонала постоянно обновлялись. Отечественные компании отстают и по скорости внедрения новых методов, таких как метафорическая игра, методы «Shadowing», «Secondment», «buddying» и т.д. В этом можно убедиться, если взглянуть на диаграмму[2], где указано в процентном отношении, какие методики практикуют западные компании, а какие – отечественные: Рисунок 2: Сравнение методик обучения, применяемых в западных и отечественных компаниях. Рассмотрим подробнее методы обучения сотрудников, имеющиеся в арсенале современных компаний, а также психологические и организационные особенности их внедрения:
Модульное обучение — способ организации учебного процесса на основе блочно-модульного представления учебной информации[3]. Это один из самых классических форматов обучения, когда тренер предлагает образовательную программу, охватывающую все самые основные области и навыки, необходимые для успешной работы по специальности. Данные программы помогают освежить имеющиеся у сотрудников навыки, а также освоить новые приемы и методики. На мой взгляд, данный метод обучения подходит большим компаниям с большим количеством специалистов, работающих по одной и той же специальности и имеющими очень точные требования касательно их профессиональных знаний и навыков (например, менеджеры по продажам, врачи, менеджеры по управлению проектами) и нуждающихся в схожем тренинговом материале. Занятия обычно проходят в выделенном тренинговом зале компании. Компания также может отправить одного или нескольких делегатов, чтобы посетить выбранный тренинг, чтобы улучшить навык или сертифицироваться по определенному направлению работы.
Данный вид обучения – это разновидность способа получения профессиональных знаний и развития навыков посредством прослушивания и выполнения заданий, размещенных на электронных площадках доступных в Интернет. Дистанционное обучение — это самостоятельная форма обучения, обычно реализуемая в формате «один на один», как, например, формат обучения в университете «Университет», и реже осуществляемая в формате «один ко многим», когда используются инструменты вовлечения целой группы в образовательный процесс. Информационные технологии в дистанционном обучении являются ведущим средством для развития данного направления. Общение между преподавателем и студентом осуществляется на расстоянии. Преимущества дистанционного обучения в том, что оно позволяет снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учёбы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.); сократить время на обучение (сбор, время в пути); участник самостоятельно может планировать время, место и продолжительность занятий; проводить обучение большого количества человек; повысить качество обучения за счет применения современных средств, объёмных электронных библиотек; создать единую образовательную среду, что особенно актуально для корпоративного обучения. Можно выделить следующие основные формы дистанционного обучения: онлайн-лекции, вебинары, чат-занятия, телеконференции, онлайн-курсы.
Наставничество (менторинг) — это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. На мой взгляд, данный подход может быть достаточно директивным и не задействовать весь потенциал обучаемого. Хотя, в истории известно много случаев, когда ученики перерастали своих наставников или начинали новое направление. Примером тому взаимоотношения Зигмунда Фрейда и Карла Юнга. Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более индивидуализирован, но зачастую требует больше сил и времени. Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников). Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем. Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь. Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно. Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.
Рабочие группы (кружки качества) – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием. Обычно, назначается руководитель рабочей группы, а также планируется тематика и задачи, стоящие перед рабочей группой, назначается время встреч. Такие группы могут разрабатывать различные предложения, которые в дальнейшем поступают руководству для рассмотрения[4].
На сегодняшний день Job Shadowing — самый популярный за рубежом метод обучения персонала, который широко применяется менеджерами. Они утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing. Суть этого метода заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного—трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со старшим, но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности. На мой взгляд, такой подход может также содействовать улучшению рабочих процессов в компании, т.к. взгляд со стороны даже не эксперта позволяет заметить лежащие на поверхности элементы неэффективности. Изначально Job Shadowing был разработан как программа обучения студентов, которая должна была помочь им при подготовке к выбранной профессии. Они имели возможность на протяжении нескольких дней (чаще 1—5) побыть «тенью» опытного сотрудника, т.е. понаблюдать за его работой. Делалось это для получения объективных представлений о будущей профессии. В Америке было введено понятие Job Shadow Day (день на работе), впервые такой день был проведен в Бостоне в 1996 г. Job Shadowing необходимо применять в сочетании с другими кадровыми технологиями, так как этот метод не позволяет сотруднику овладеть необходимыми навыками. Однако он снижает текучесть кадров, уменьшает тревожность сотрудника, сокращает стартовые издержки и формирует лояльность работника. Главным преимуществом Job Shadowing при подборе персонала является уменьшение вероятности найма неподходящего сотрудника. Особенно актуальным это будет для тех профессий, где сложно проверить профессиональную пригодность работника исходя исключительно из результатов проведения методов оценки при отборе персонала.
Ротация — это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями, secondment (командирование) — обмен персоналом между компаниями. Так специалисты приобретают навыки и знания, не использующиеся в их обычной работе, являющиеся для их собственной компании эксклюзивные.
Buddy («дружище», «приятель») отличается от наставника и коуча. Он с обучаемым в данном случае абсолютно равноправны. Buddy предоставляет непредвзятую обратную связь о степени успешности работы и приобретения знаний обучаемым. Buddying отлично подходит для адаптации новых топ-менеджеров. Контролировать работу обучаемого в условиях равноправия не так просто, поэтому к buddy предъявляются высокие требования. Обратная связь в этом случае строится на безоценочных формулировках текущей проблемы, отмечании успехов обучаемого в данной ситуации и подсказках, что ещё можно сделать для ещё более успешной работы. Мне кажется, что данная модель обучения очень важна в современное время, т.к. предоставляет сотруднику напарника, перед которым тот несет некоторую социальную ответственность, и соответственно, имеет мотивацию не прокрастинировать, а реализовывать стоящие задачи.
Обучение действием (action learning, learning by doing) - это совокупность таких методов обучения, при которых ученики обучаются непосредственно в процессе выполнения какого-то задания или решения какой-либо задачи. Иными словами, в основе обучения действием лежит не теория, а практика. Переживание рабочих ситуаций в игровой обстановке помогает менеджерам достичь инсайтов и значительно улучшить подход к решению задач. Разработал метод обучения действием Реджинальд Реванс, академик и специалист по управленческому консалтингу. Был преподавателем физики в Кембридже. Он применял данный метод для поддержки инициатив по организационному и деловому развитию и более эффективному решению проблем. Разрабатывать данную теория Реванс начал ещё в 60-ых годах. В 1982 году она была официально опубликована, а уже в девяностых широко распространилась по всему миру и получила мировое признание. Поскольку обучение действиям оказалось очень эффективным для развития навыков индивидуального лидерства и командного решения проблем, оно весьма быстро стало частью корпоративных программ по развитию лидерства[5]. Практический подход к обучению был признан в качестве ценного средства поддержки непрерывного профессионального развития специалистов. Противоположностью обучения действием является обучение знанием, характерное для среднего и высшего образования. Школьники и студенты обучаются знанием, а вот повышение квалификации и любое обучение после начала профессиональной деятельности производится, как правило, посредством действия. Обучение действием имеет непосредственное отношение к парадигме обучения через опыт (experiential learning). В следующей подглаве я рассмотрю критерии выбора того или иного вида обучения с акцентом на развитие управленческих и личностных качеств сотрудников. |
1.2 Критерии подбора профессионального обучения для управленческого персонала
Выбор образовательных программ можно оценивать по ряду критериев, таких как полученные знания, уровень мотивации, развитие навыка, применимость в реальном мире и принятие ответственности. Эффект программ оценивается по заданным критериям как низкий (Н), средний (С) и высокий (В). Эффект оценивается на примере обучения менеджеров управлению командой и лидерству. Привожу сводную таблицу разных методов[6], переведенную мною с английского языка:
|
Тип Программы |
Знания |
Мотивация |
Развитие навыка |
Применимость в реальном мире |
Приятие ответственности |
|
Традиционные программы развития лидерских компетенций |
В |
С |
С |
Н |
Н |
|
Полутрадиционные индивидуальные тренинговые программы на основании тестирования ключевых сотрудников |
В |
С |
В |
С |
Н |
|
Наставничество (менторинг) |
С |
В |
Н |
С |
Н |
|
Коучинг |
В |
В |
В |
В |
С |
|
Обучение действием |
В |
В |
В |
В |
В |
Таблица 1: Оценка критериев профессионального обучения для управленческого персонала.
Таким образом, традиционные очные и дистанционные программы обучения хоть и дают большую базу теоретического материала, однако имеют существенный недостаток в том, что не создают условий, при которых специалист берет на себя ответственность за внедрение этих методов. Складывается ситуация, когда ученик получает огромный объем информации, а на практике применяет лишь несколько процентов. К тому же, зачастую квалификация тренера по предмету обучения носит теоретический характер, и таким образом не совсем применима в реальной деятельности компаний.
Следующим вариантом обучения специалиста является метод, при котором специалист вначале проходит тестирование, выявляет свои «слабые» стороны, а затеем проходит обучение по узкоспециализированным областям или навыкам, которые ему нужно усилить с помощью индивидуально составленной программы. Таким образом, процент усвоенного материала становится достаточно высоким. Проблема лишь в том, что на сегодняшний день существует масса специальных психологических карьерно-ориентированных тестов, которые тем не менее не имеют прямого линейного влияния на достижение сотрудником определенной профессиональной задачи.
Если рассматривать наставничество, то исходя из данных исследования, данный формат позволяет создать высокую мотивацию для обучения за счет индивидуального подхода. Однако, метод, при котором один человек учит, а другой просто принимает знания имеет ряд ограничений, т.к. не совсем задействует ресурс и знания, имеющиеся у сотрудника. Данный метод активно применятся в компаниях с сильно развитой вертикалью и командно-контрольным подходом к управлению, при котором «верхи» всегда лучше знали, чем «низы». Данный подход мало применим для компаний, которые создают или внедряют инновации.
Если рассматривать коучинг, он является современным и высокоэффективным методом достижения профессиональной компетенции. При нем создаются условия, где специалист мотивирован принять на себя ответственность за свои результаты за счет личных открытий и более глубокого понимания различных аспектов своей деятельности, которые ему «отзеркаливает» коуч. Единственным недостатком коучинга является тот факт, что исследование профессионального контекста происходит со слов обучающегося и, следовательно, может быть необъективным. Будучи практикующим коучем могу отметить, что анализ реальности клиента только со слов клиента не всегда является достаточной базой для того, чтобы правильно выявить реальную проблему и выработать необходимый навык. На мой взгляд, необходимо рассматривать взаимоотношения в группе или в системе.
Обучение действием – это совокупность лучших аспектов предыдущих видов обучения, при котором ученик и узнает новый материал и непосредственно апробирует его в рабочей группе.
Говоря о критериях выбора вида профессионального обучения, немаловажно оценить требуемые на него инвестиции. Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников. Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение. На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п. Однако, данные приоритеты могут меняться в зависимости от вида организации, и каждый случай необходимо рассматривать индивидуально, ориентируясь на стоящие перед организацией задачи.