Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала».pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 336
Скачиваний: 2
Поведение отдельных сотрудников, не соответствующее актуальным ценностям организации, может быть рассмотрено как исполняющее одну или несколько специфических функций — таких, как определение границ допустимого, открытие того, какие следствия вытекают из конкретных поступков, риск ради оживления скучной жизни или отвлечение внимания от других проблем или напряжений в организации. Инкорпорирование новых ценностей может происходить путем столкновения убеждений и ценностей сотрудника с актуальной системой ценностей организации, при котором происходит проверка ценностей на приемлемость. Человек, лишенный выбора, как бы заключен в жесткой структуре поля. Вариабельность позволяет трансформировать эту жесткую структуру. Чтобы создать вариабельность, необходимо предоставить человеку реальную возможность выбора модели поведения. Д. Мерсер обращает внимание, что развитие организационной культуры является столь тонким процессом, что ближе пока к области религии, чем к науке[13]. Руководители, строящие единое организационно-ценностное пространство, которое позволяет сотрудникам процветать и развиваться, создают одновременно условия для ощущения надежности, безопасности, гибкости в организации. Для создания командного духа товарищества очень важно обращать внимание на содержание понятия справедливости. Будучи нормативным критерием для оценки распределения преимуществ, принципы справедливости должны быть одинаково приемлемыми для всех членов организации, в противном случае организационная культура способна индуцировать внутриорганизационные конфликты между подразделениями или отдельными сотрудниками, считающими, что их незаслуженно обошли.
Говоря об организационных основах в процессе внедрения программ развития необходимо иметь ясное представление о месте данного процесса в структуре компании. С этой целью полезно прописать основные бизнес процессы компании и расположить их в хронологическом порядке на большом отрезке коричневой бумаги («brown paper method»), как изображено на рисунке ниже. Имея данную визуализацию, красным цветом можно отменить зоны неэффективности и подумать о вариантах реорганизации бизнес процессов, которые поддерживали бы внутрикорпоративную программу профессионального образования.
Рисунок 7: Пример анализа и визуализации бизнес процессов для оценки организационных возможностей для нововведений.
Преобразование организационной культуры является весьма сложным процессом, в котором задействуется сфера верования сотрудников. Новая ценность повлияет на организационную культуру только в том случае, если она с самого начала соприкасается с определенными ожиданиями, если ее значение генетически коренится в ведущих тенденциях групповых стремлений. Включение новой ценности происходит в конечном итоге в том случае, если определенная группа активно поддерживает инновацию. Данное положение также соответствует методологии организационного развития Коттлера.
Ситуация, сложившаяся в отечественном бизнесе, позволяет сделать вывод о том, что целенаправленное развитие организационной культуры как системы организационно-психологических и моральных установок в России пока еще роскошь, возможная лишь в исключительных случаях. Как отмечает известный российский предприниматель В. Довгань, «даже люди в принципе не принимающие обман, идут на какие-то сомнительные компромиссы, не держат слова, не полностью платят налоги, неискренни с партнерами, потребителями. Нравственный дискомфорт, а то и моральное насилие лишают нас радости труда. Духовная жизнь отделилась от работы и существует вне ее. Это приводит к тому, что каждый сотрудник фирмы ориентируется на традиционные ценности в большей мере, чем на ценности фирмы. В условиях отсутствия четких рамок организационной культуры фирмы каждый сотрудник чувствует себя на границе отведенного ему обстоятельствами жизни социального пространства.
Подводя итог, следует отметить, что работа по созданию такой организационной и психологической среды, которая является психологически комфортной, мотивирующей и повышающей эффективность компании является стратегической, многокомпонентной и проявляющей себя практически в каждом управленческом действии. В настоящее время появляются много исследований, предлагающих методологию анализа и синергии корпоративных и индивидуальных ценностей и целей. Существуют также и лидеры в данной теме, те компании, успех которых зависит и поддерживается созданной организационной культурой. Структура, миссия и ценности компании, а также используемые технологии и процессы определяют подходы к управлению, формируют ценности, командный дух и регулируют взаимоотношения. Для внедрения изменений и повышения квалификации сотрудников компаний проводится диагностика и разрабатывается программа развития, включающая тренинги, а также групповой и индивидуальный коучинг с ключевыми сотрудниками. На мой взгляд, успех компании в повышении эффективности сотрудников состоит в создании комплексной стратегии по управлению организационным развитием, в постоянном диалоге и интересе к мнениям и потребностям сотрудников, а также в наличии руководителей, понимающих важность и ценность данной работы.
3 СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА С УЧЕТОМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
То, что не может быть измерено, не может быть скорректировано. Вцелом, апробирование и внедрение модели профессионального обучения проходит циклами, состоящими из трёх этапов: диагностика потребностей, разработка образовательной программы, оценка результата. Таким образом, первым шагом в вопросе формирования стратегии профессионального обучения является анализ значимых факторов, оказывающих на нее влияние. Руководителю или психологу следует задаться вопросом: какие из профессиональных знаний и навыков сотрудников следует развить с помощью проведения обучения, а какие проще найти на рынке труда. Так, проводя исследование в одной из компаний в Катаре я выяснила, что такие профессиональные сферы как например работа с клиентами или написание программного кода хоть и являются важными, но также и распространенными. В то же самое время, такие навыки как решение сложных проблем или установление доверительных отношений c ключевыми клиентами являются стратегически ценными и редкими. Именно для развития последних рекомендуется обмен опытом посредством менторинга, коучинга и «buddy».
Актуальная тенденция в вопросе профессионального развития – фокус не на технических навыках, а на личностных навыках сотрудника. Имеется в виду оценка таких факторов как коммуникации, отношения в коллективе, стрессоустойчивость, лидерский потенциал. Для исследования компании по данным параметрам мои коллеги используют метод интервью, опросников и оценку 360 градусов.
Мой опыт проведения организационной диагностики с целью последующей разработки программы профессионального обучения имел место в Катаре для организации под названием Supreme Committee, ответственной за проведение Чемпионата Мира по футболу 2022 и за строительство 9 стадионов. Диагностический опросник был предоставлен компанией Great Place to Work и является их запатентованной методологией. Сотрудникам предлагалось по желанию принять участие в опросе. Из около 400 сотрудников ответы предоставили 70% сотрудников. Ответы были анонимными и распределялись с учетом различных демографических факторов опрашиваемых, таких как их пол, возраст, национальность, стаж и др. В ходе опроса были выявлены ряд «болезненных» факторов в организационной культуре компании. Так, многие сотрудники высказали недовольство тем, как строится коммуникация между начальством и подчиненными, способами повышения сотрудников и отсутствием возможности оспаривать некомпетентные решения.
После получения цифровых данных по около 60 параметров необходимо было проверить и углубить результаты исследования с помощью проведения фокус групп и индивидуальных интервью. На фокус группах присутствовали по 10-15 человек (специалисты, менеджеры, топ-менеджеры). Они приводили примеры ситуаций, которые не удовлетворяют их на работе. В результате таких групповых сессий получается проверить достоверность цифровых, статистических данных, а также яснее понять основные проблемы организации.
Следующим важным этапом в диагностике потребностей в профессиональном обучении являются индивидуальные интервью руководителей. Во время интервью удается выяснить базовые установки руководителей по вопросу повышения компетентности сотрудников и влияющих на нее ключевых факторов. Для руководителей это является моментом рефлексии.
Проведя такой всесторонний анализ компания получает богатый материал о том, что является сильными, а что немедленно нужно исправлять с помощью обучения. Компания может «массировать» эти данные, внимательно изучая показатели по различным демографиям и статусу сотрудников, а также их опыту работы.
Следующим шагом в работе является разработка программы профессионального обучения. Основные направления, по которым можно проводить работу после диагностики, являются:
- Разработка и внедрение корпоративной модели компетенций – в моем опыте, лидером рынка по данному направлению является консалтинговая компания HRSG. Практикующий корпоративный психолог может применить более 100 описаний компетенций к своим сотрудникам.
- Разработка и внедрение системы оценки персонала – здесь речь идет о классической задаче разработки критериев оценки эффективности сотрудника (KPIs – key performance indicators). Однако, исходя из моего эмпирического наблюдения и общения с различными компаниями, в настоящее время более популярным становится метод OPIs – objectives performance indicators, т.е. индикаторы достижения целей компании. Это особенно важно для инновационных компаний, поскольку наличие жестких критериев оценки эффективности, тормозит развитие инноваций и делает компанию менее гибкой и менее приспособляемой к быстро меняющейся среде.
- Разработка корпоративной системы обучения и развития персонала. Мой опыт в данной сфере состоял в оценке стратегической модели профессионального обучения сотрудников для компании Qatar Airways. Модель обучения включает в себя все виды обучения, перечисленные и охарактеризованные в Главе 1. Модель представляет из себя некий коктейль из этих вариантов, где удельный вес каждого вида обучения зависит от специальности сотрудника и его месте в организационной иерархии.
- Разработка / оптимизация системы материальной и нематериальной мотивации – здесь важную роль имеет разработка плана карьерного развития сотрудника, а также наработка таких лидерских качеств менеджеров, которые позволяют сотрудникам чувствовать себя востребованными, защищенными и не подвергаемыми психологическим атакам, профилактическим наказаниям и обвинениям.
Обучение сотрудников, поддержка в преодолении обнаруженных в компании проблем является основной функцией в вопросе повышения эффективности. С этой целью некоторые организации создают отдельное подразделение - корпоративный университет. Корпоративный университет – это продуманная система внутрифирменного развития персонала, в рамках которой для достижения целей компании используются все традиционные формы бизнес-образования в соответствие с идеологией и стратегией развития.
Современные организации рассматривают создание как внешнего корпоративного университета (аутсорсинг), что позволяет значительно экономить ресурсы компании, так и внутреннего корпоративного университета «под ключ».
Для компаний, формирующих стратегию обучения важно обеспечить его целостность и последовательность, а в идеале даже создать «самообучающуюся организацию[14]» путем повторения цикла диагностики, внедрения обучающей программы и оценки эффективности. Краткосрочный тренинг необходим, важен и очень эффективен, но только при одном условии – если после его проведения обучение продолжается и отработан учебный процесс, поддерживающий замкнутый цикл формирования навыков.
Это значит, что в компании должна быть создана постоянная обучающая среда для нормального завершения процесса обучения и получения плановых результатов. Это возможно, когда мы видим, что отдел обучения или хотя бы отдел работы с персоналом занимает стратегическое положение на организационной карте компании.
Для формирования устойчивых навыков необходимо закреплять полученные навыки на традиционном тренинге через мини-тренинги продолжительностью 1-4 часа, проводимых, например, 1-2 раза в неделю. Чем чаще будут проводиться такие встречи, тем лучшее. Есть компании, которые практикуют такие тренинги ежедневно по 45 минут, и это дает отличные результаты. Собственно, это и есть постоянная обучающая среда, замкнутый цикл обучения. С учетом специфики компании можно подобрать оптимальный режим организации обучающей среды.
Кто из числа сотрудников выбирается ответственным за такие инициативы и может поддерживать такую среду?
- Внутренний тренер
- Наставник из числа опытных сотрудников, проявляющий интерес к подобной работе и прошедший, желательно, курс наставников или тренеров.
- Руководитель отдела
Пройдя обучение, использование новых приемов всегда связано с проявлением дополнительных усилий для сотрудника. Эти усилия могут быть настолько велики, что сотрудник вообще отказывается от применения новых приемов на практике. По-старому работать он уже не хочет, а по-новому – еще не может. Для того, чтобы избежать возможного спада и облегчить формирования навыка, необходима постепенность и настойчивость. Из общего числа изученных на тренинге приемов выбираются 3-4 и в течение определенного времени (месяц) новые приемы становятся устойчивым навыком. Теперь можно переходить к следующему набору новых приемов работы с клиентом и т.д. У подавляющего числа из сотрудников (примерно 80%) не хватает энергии и мотивации и они прекращают работу над собой. Поэтому бесценным является подбор руководителей, которые имеют достаточный уровень мотивации и навыки коучинга для выполнения собственной работы и для мотивирования своих подчиненных.