Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала».pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 330
Скачиваний: 2
Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:
- малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
- отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
- необходимость обмена опытом с представителями других организаций.
Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.
Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. Конечно, при таком подходе становится более сложно детально спланировать программу обучения персонала. Однако, если внутренние организационные системы компании (финансирование, принятие решений, учет и пр.) поддерживают данную «гибкость», то программа будет вполне реализуема. Это приводит нас к вопросу оценки организационных особенностей и готовности организаций к внедрению модных и менее стандартизированных форм обучения.
Обучая молодых специалистов через наставничество путем привлечения внутренних высокооплачиваемых наставников, стоит рассчитать стоимость потерянной производительности, связанной с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения (определяется как произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и показателя добавленной стоимости за один час).
Согласно теории Корн Ферри, профессиональное развитие специалиста происходит через следующие фазы: создание ценностей с помощью других, создание ценностей независимо, создание ценностей через вовлечение других, создание ценностей стратегически. По мере движения вверх к верхушке создания ценности должность специалиста в организации возрастает.
Рисунок 3: 4 стадии создания ценности в организации.
Таким образом, чем выше сотрудник находится в иерархии организации, тем важнее его профессиональное развитие в области формирования лидерских и коммуникативных навыков.
Подводя итог, следует отметить, что виды профессионального обучения, которые наиболее оптимальны для каждого отдельного сотрудника, могут быть обусловлены как позицией сотрудника в организации сотрудника, так и размером требуемых инвестиций, основными задачами сотрудника и руководства. Для оценки эффективности профессионального обучения сотрудников в современных компаниях наиболее остро стоит задача определения критериев эффективности или даже более того, определение стратегических целей и миссии, к которым сотрудник может приближаться по мере обучения, нахождения факторов, которые приведут компанию к успеху и также будут способствовать профессиональной реализации и удовлетворенности каждого его члена. Современный руководитель имеет в распоряжении широкий инструментарий видов обучения, к которым относятся классические очные и дистанционные модульные тренинговые программы, коучинг, менторинг, работа с бадди, ротация, обучение через действие. Каждый из этих методов подходит под определенные организационные и психологические особенности, что будет рассмотрено на примерах в последующих главах.
2 ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСНОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Среди представителей отечественного бизнеса бытует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание психологические и личные потребности сотрудников - это блажь, которую могут только крупные компании в условиях стабильной экономики.
В мировой практике создание ясной миссии и ценностей компании и их последующее объяснение и согласование с сотрудниками является одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрение новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных (в частности, корпорации Google), так и российских процветающих фирм показывает, что внимание к вопросам организационной культуры может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческому успеху. Так, например, компания Google, которая является самым крупным и дорогим брендом мира и компанией с наилучшей репутацией в США уделяет организационным инновациям не меньше внимания чем технологическим.
Первым шагом к формированию эффективной среды для обучения персонала является разностороннее понимание её текущего состояния. Один из действенных способов — проводить исследования и собирать данные.
Для понимания психологических особенностей организации следует оценить некоторые видимые «артефакты», к ним отнесем офис, разговоры/ коммуникацию, медиа, другие видимые элементы. Рассмотрим пространство и офисное помещение компании. Где находится офис компании? На каких этажах или в каких помещениях расположены какие специалисты и какие департаменты? Каким специалистам выделено какое пространство? Есть ли в компании помещения общего пользования? Кем и как они используются?
Анализируя коммуникации в компании, следует задаться такими вопросами. Какой тон разговоров в компании (формальный или неформальный, на равных или сверху вниз, приветливый или критичный и тд)? Какие информационные сообщения висят на стенах или распространяются в сети компании? Общаются ли люди преимущественно в письменной форме или разговаривают друг с другом? Какого рода историями обмениваются в компании?
Исходя из собранных таким образом наблюдений, а также на основании индивидуальных интервью с сотрудниками составляется представление о внутренних психологических и организационных особенностях, и соответственно, анализируется, какие из вариантов обучения, рассмотренных в Главе 1 приживутся и будут эффективны в данной компании.
Рисунок 4: 4 вида организационной культуры в зависимости от ведущих ценностей компании.
На мой взгляд, организационная культура является неким зонтиком, охватывающим всю совокупность психологических и организационных особенностей компании. Организационная культура[7] складывается из устойчивых норм, ценностей, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Как видно на рисунке 4, организационная культура формирует специфическое ценностно-нормативное пространство через определение иерархии ценностей организации, унификацию оценок, построение новых смыслов, системы предпочтений определенных паттернов поведения в организации.
Рисунок 5: Точки зрения руководителя компании и финансового директора по поводу текущего состояния компании и направления её развития.
На образование единого ценностно-нормативного поля (которое можно условно определить как совокупность интеллектуальных и этических ценностей, находящих признание и поддержку у сотрудников) организационная культура влияет постольку, поскольку обеспечивает обмен индивидуальными ценностями, а также способствует трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо открыто провозглашаются, либо неявно подразумеваются и проявляются через стандарт поведения. Т. Коно называет это «внутренней философией[8]».
Компаниям и организациям с размером коллектива более 100 человек необходимо уделить внимание разработке ценностей, миссии и видения компании и убедиться, что данные ценности согласованы и приняты в коллективе.
Индивидуальные ценности и убеждения также оказывают определяющее влияние на то, насколько сотрудники конгруэнтны в отношении результата деятельности. Ценности воплощают то, что является значимым для человека, и поддерживаются его убеждениями. Ценности приобретаются, подобно убеждениям, из опыта, а также путем моделирования значимых других. Ценности напрямую связаны с идентичностью, они являются фундаментальными принципами, по которым человек живет. Тем не менее, ценности часто являются неосознаваемыми, поэтому с трудом поддаются экспликации и сознательному изучению. Для оценки индивидуальных ценностей сотрудников на работе используются различные методы, такие как опросники, наблюдение и интервью.
Примером опросника ценностей работы является опросник доктора Эдгара Шейна и теория базовых человеческих потребностей доктора Шалома Шварца. Выделяются 14 карьерных ценностей, среди них автономия, креативность, разнообразие, структура, саморазвитие, влияние, баланс работы и отдыха, финансовое вознаграждение, безопасность, престиж, эффективность, условия труда, отношения на работе, альтруизм.
Пример результатов индивидуального тестирования карьерных ценностей представлено на рисунке 6.
Рисунок 6: Пример тестирования индивидуальных карьерных ценностей.
Показателен опыт японских компаний, рассматривающих каждого сотрудника как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности[9]. Японские руководители считают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеку, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья и религия). Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть использованы в полной мере для повышения эффективности труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.
Из рисунка 6 можно предположить, что ситуация вхождения новичка в организационную культуру является потенциально травмирующей: «При невозможности личности реализовать ценность, занимающую значимое место в системе отношений личности к действительности, имеет место тенденция к дезинтеграции функциональных систем мотивов личности, к деструктурированию самой личности[10]». Предотвратить подобную опасность могут предпринимаемые менеджером меры по установлению жестких границ ответственности и формированию сотрудников, способных хорошо понимать «контекст» операций и гибко реагировать на действия других членов организации. Зависимость от группы вынуждает искать подлинного или мнимого согласия с ней, подстраивать поведение под кажущиеся непривычными или ложными эталоны[11]. Поэтому центральной задачей выступает содействие в нахождении и достижении человеком более оптимального способа целенаправленного функционирования как субъекта труда, а не превращение его в обезличенный объект управления. Вместе с тем, ценностный конфликт можно считать и позитивным хотя бы для тех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых ценностей, аттитюдов, моделей поведения и в конечном счете важен для саморазвития и личностного роста[12].
Организационная культура не является пассивной средой, — это динамическое образование, имеющее собственную активность. Она предоставляет образцы поведения, причем как неосознаваемого, непреднамеренного, так и посредством явных требований следовать тем нормам, которые эксплицированы в данной организации. Человек вырабатывает свою индивидуальную систему паттернов поведения во взаимодействии со всеми предъявляемыми ему требованиями, явными и неявными, сопоставляя их со своими, сложившимися к моменту взаимодействия доминантами, занимая определенную «нишу». Чтобы продвинуться по служебной лестнице в компании, человеку необходимо усвоить ценности этой компании — это непременное условие, определяющее карьеру. Если они отличаются от индивидуальных ценностей, это может привести к неконгруэнтности. В подобных случаях потенциал работника используется только частично, особенно если он имеет ценности, противоречащие его работе. Детерминирующая роль организационной культуры реализуется через активную деятельность самого человека, а опосредуется его внутренней позицией по отношению к нормам, принципам, идеалам организации. Организационная культура диалектически реализует динамику человеческой потребности в свободе и потребности в интегрированности (аффилиации).