Файл: Проектирование организации.pdf

а) Линейная (однолинейная) структура. Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений).^[44] Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция. Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчиненными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. ^[45] Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

б) Функциональная (многолинейная) структура (см. рис.5).

Руководитель

Функциональные службы

В

Б

А

В3

В2

В1

Б1

Б2

Б3

А3

А2

А1

Исполнители

Рис.5. Функциональная структура управления в организации^[46]

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определенных задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом. В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.^[47]

в) Объединяющим линейный и функциональный типы, выступает линейно-функциональный тип организации управления. Он соединяет в себе все положительные моменты как одного, так и другого типа.^[48] Но, совместно с этим, он не освобожден от недостатков, к которым относится то, что имеются некрепкие связи на горизонтальном уровне, а развитие субординации, наоборот, чрезмерное; громоздкие аппараты исполнителей функциональной службы и уровня управления; большое количество канцелярской рутины.^[49] Преимущества же состоят в том, что в отделениях осуществляют работу специалисты, которые выполняют аналогичные задачи, что способствует созданию специализированных (штабных) подразделений.

---

Такую структуру еще именуют линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной). В основе этого типа лежит линейная структура, в которой в каждом из звеньев управления создаются штабы, состоящие из функциональных органов. При этом, они опираются на выполнение конкретных функций управления. Данный вид организационной структуры способствует повышению качества линейного руководства. В целях освобождения руководителя органов местного самоуправления от решений второстепенного вопроса, функциональному руководителю предоставляется право отдавать инструкции объектам управления по определенным функциям.^[50] К недостаткам можно отнести то, что подразделения обладают тенденцией к количественному росту и, впоследствии - к отрыву от разрешения актуальной практической проблемы. В этом случае усиливаются нагрузки на линейных руководителей, являющихся посредниками между всеми структурными подразделениями, которые находятся у него в подчинении.

г) Матричная (решетчатая) структура. В ней сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.^[51]

д) Дивизионная (филиальная) структура. Структурные единицы в ней формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передается от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением. Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.^[52]

Что же касается анализа организационных структур, то существуют два подхода: формальный и стратегический анализ. Существуют формальные технологии анализа организационных структур, но не следует ими увлекаться, поскольку они не позволяют сделать существенных выводов о том «положительную» или «отрицательную» оргструктуру имеет компания.^[53] Например, формальные техники анализа организационной структуры могут показать, как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям, из чего можно сделать выводы о том, какие подразделения компании в основном предназначены для поддержки управленческих бизнес-процессов (маркетинг, финансы, учет и т.д.). Можно построить количественные структуры бизнес-функций и функций менеджмента компании, из которых можно сделать вывод о том, на каких стадиях основного бизнес-процесса на компанию приходится большая функциональная нагрузка и какие управленческие процессы налажены в большей или меньшей степени.^[54]

---

При формальном анализе подразделений компании можно определить функциональную нагрузку данных подразделений, то есть определить, как распределяются бизнес-функции и функции менеджмента, выполняемые подразделением, между структурными звеньями, входящими в состав данного подразделения.^[55]

Для того чтобы оценить насколько «хорошую» или «плохую» оргструктуру имеет компания сначала необходимо выбрать критерии для оценки. Например, таким критерием оценки может служить стратегия компании. Отсюда мы приходим к таким важным элементам системы управления как цели, стратегии, стратегический план. Организационная структура это исполнительный механизм, который должен реализовывать выбранную стратегию. Отсюда следует, что в компании необходимо разработать и внедрить регламент стратегического анализа и планирования.^[56]

Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. А стратегический анализ - модель представления и анализа информации для принятия стратегических решений.

Примеры инструментов стратегического анализа:

- SWOT – анализ (анализ слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз во внешней среде);

- анализ стратегической позиции (Мартица BCG, Матрица MacKinsey);

- управленческий анализ, к которому относятся: маркетинговый финансово-экономический анализы и анализ бизнес-процессов.^[57]

Стратегическое планирование – процесс постановки целей, выработки стратегии и формирования стратегической программы.

При определении стратегии фирмы иногда приходится учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение компании на нем, стратегии конкурентов, потенциал компании, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и т.д.^[58] Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов. Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии.

Пример формата описания стратегии компании:

а) Корпоративная стратегия - документированные цели компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения.

б) Функциональная стратегия - документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.^[59] Она, в свою очередь делится на:

---

- Продуктовую стратегию - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

- Операционную стратегию (стратегию по бизнес-функциям) - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.^[60]

- Управленческую стратегию (стратегию по функциям менеджмента) набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур внутри компании.^[61]

- Ресурсную стратегию – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.^[62]

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 6. Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:

- продуктовая стратегия - направления деятельности компании;

- операционная стратегия - бизнес-функции;

- управленческая стратегия - функции менеджмента;

- ресурсная стратегия - структурные звенья компании. ^[63]

Рис.6. Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура»^[64]

При разработке корпоративной стратегии используется Положение об организационной структуре компании. При разработке функциональных стратегий необходимо более детальное описание компании, поэтому используются Положения о подразделениях компании (см. рис.7).

Рис.7. Интегрированная бизнес-модель организационной структуры и стратегии компании

Данный алгоритм используется после того как организационная структура компании «как есть» уже описана. После внедрения технологии стратегического управления,  появляется возможность оценивать организационную структуру компании с точки зрения ее соответствия стратегии.

Таким образом, в настоящем параграфе были рассмотрены основные модели организационного управления в компаниях. Хотелось бы отметить, что для достижения положительного результата бизнес-планирования. Лучше всего использовать дифференцированные модели, так как в каждой есть свои достоинства и недостатки. Дополнительно с этим, были рассмотрены механизмы анализа построенной структуры для внесения своевременных корректировок. В этой области, лучше использовать профессионального работника, который сможет полноценно, всесторонне оцени качество существующей структуры и внести предложения по ее изменения, если такие необходимы.

---

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «БУТИК»

2.1. Разработка оргструктуры предприятия

Спрос на услуги салонов красоты неуклонно растет. В независимости от времени года, от уровня дохода, от политической и экономической ситуации в стране людям хочется выглядеть аккуратно, ухоженно и чувствовать себя при этом уверенно. Этого нельзя достичь без определенного набора услуг, предоставляемых салонами красоты и парикмахерскими.

Ежемесячно женщина тратит часть своих доходов на средства по уходу за кожей и волосами. Но не все процедуры по уходу за собой клиент может выполнить на дому, требуется и вмешательство профессионала. ^[65] Таким образом, в настоящей работе в качестве примера будет использоваться организация структуры салона красоты, которое будет называться «Бутик».

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг.^[66] Салонный бизнес, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека.^[67]

Типичная структура салона красоты - это:

а) парикмахерский зал (максимальное количество рабочих мест - 5. Это связано с тем, что практически невозможно найти столько квалифицированных специалистов, а не с проблемой создания потока клиентов);

б) рабочая зона для мастера по ногтевому сервису;

в) кабинет для специалиста по педикюру.

Расширенная структура салона красоты:

г) кабинет косметолога;

д) отдельные кабинеты, разделяющие косметологию тела и лица;

ж) две рабочие зоны для ногтевого сервиса (одна в парикмахерском зале для проведения маникюра, а вторая (с отдельным помещением) — для наращивания и дизайна ногтей;

з) универсальный (отвечающий за эстетический уход) кабинет;

е) солярий. ^[68]

Классическая структура бизнеса салона красоты имеет свои плюсы: минимальные инвестиции (приличный салон красоты можно открыть с бюджетом от 150 тыс. руб., но придется немного потрудиться). Не требуются большие помещения (есть ряд салонов, которые успешно ведут свою деятельность на 30 – 36 кв.м.). «Ясность для клиентов» - данная формулировка точно отражает смысл, несмотря на свою неблагозвучность. Маленький штат, т.к. управлять небольшим персоналом проще.^[69]

---