Добавлен: 03.04.2023
Просмотров: 300
Скачиваний: 1
В качестве основных плюсов данной системы можно отметить [12, с. 208]:
- сотрудники имеют гарантии и уверенность в завтрашнем дне;
- по достижению 55-60 лет сотрудник выйдет на пенсию и получит выходное пособие;
- компания получает сотрудника с долгосрочной перспективой.
Однако данная система имеет и свои недостатки, в частности можно выделить:
- большое количество сверхурочных работ, которые ведут к перегрузкам сотрудников;
- ужесточенные условия найма;
- медленное продвижение;
-система работает только в крупных корпорациях;
- если сотрудник был уволен, то он начинает работу в новой компании как новичок, с соответствующей зарплатой.
Второй отличительной чертой японского менеджмента выступает принцип старшинства [2, с. 76]. Данный принцип также во многом определяется традициями и представлениями о том, что человек становиться мудрее исключительно с возрастом. В связи с этим, данный принцип, который тесно переплетается с системой «пожизненного найма», положен в основу работы большинства организаций. В соответствии с ним, карьерный рост сотрудника возможен лишь с возрастом и выслугой лет. Конечно, образование и квалификация играют определенную роль, ноги незначительны в сравнении со стажем работы конкретного сотрудника в данной организации.
Применение данного принципа даёт возможность руководству компаний влиять на трудовой процесс, избегая недовольства со стороны сотрудников [4, с. 190.
Культивирование корпоративного духа фирмы также является чертой, характерной для менеджмента Японии. Это связано с тем, что в Японии воспитывается дух единства и преданности. Для всех работников на организации существует форма, девизы, гимны и корпоративные мероприятия.
Такая идеология способствует сплочению и укреплению коллектива, а также поддерживает приверженность сотрудников идеалам и миссии корпорации.
Японцы считают, что форма – важный атрибут корпоративного духа, поскольку помогает сотрудникам ощущать приверженность и принадлежность к компании. Считается, что надевая форму, сотрудник ощущает себя совершенно иным человеком [10, с. 204].
Рабочие дни, как правило, начинаются с построения и своеобразных ритуалов. Такие построения носят стимулирующий характер.
Большое внимание уделяется установлению доверительных отношений между руководством и подчиненными. Это способствует укреплению коллектива предприятия.
Дисциплина является основой работы любого коллектива японской организации, и она считается основой корпоративного духа. На предприятиях регулярно проводится производственная гимнастика, которая выполняется сотрудниками с рвением [8, с. 52].
Досугу работников и руководства также уделяется пристальное внимание. В корпорациях проводятся различные мероприятия: выездные, развлекательные (корпоративные вечера, спортивные соревнования), культурные (походы в театры, музеи, кино), организуется проведение семейных торжеств (юбилеи, свадьбы) и т.д.
Это во многом влияет на отношение сотрудников к компании, создает крепкую взаимосвязь между работником и организацией. Многие сотрудники со временем уже не представляют себя вне работы и зачастую не используют все положенные им дни отпуска [6, с. 129].
Руководство японских фирм уверено в том, что потраченные на рабочих средства и внимательное отношение к ним полностью окупиться за счет рабочего, который пропитан корпоративным духом.
Если говорить о принятии решений, как об отличительной черте Японского менеджмента, то управление всегда предполагает выработку решений. По сути, невозможно управление организацией без принятия тех или иных управленческих решений. Конечно, в Японии система принятия решений также основана на традициях и социальных ценностях сотрудников. Осознавая необходимость не только материального мотивирования сотрудников, руководство активно привлекает к принятию решений сотрудников всех уровней [15, с. 92].
Для получения инициативы от нижестоящих сотрудников, проводится процедура подготовки и обсуждения управленческих решений, которая носит название «ринги». Этот термин употреблялся еще в период реставрации Мэйдзи. Можно сказать, что «ринги» олицетворяет собой своеобразную философию японского менеджмента.
Для того, чтобы проанализировать эту процедуру, стоит рассмотреть типовую для большинства компаний Японии иерархию и структуру управления, которая включает 3 основных уровня (рис. 7.) [3, с. 111]
Рис.7. Уровни управления в Японии
По сути, эти уровни не являются уровнями управления в том смысле, что каждый из них не характеризуется определенной властью и ответственностью, и невозможно выделить и дать разграничения по этим уровням власти и ответственности.
При появлении инициативы Управляющий готовит документ («рингисе»), в котором описывает проблему и предлагает путь ее решения. После чего документ передается в те отделы, которых касается данная проблема или кто будет осуществлять внедрение данных инициатив, на рассмотрение. Такое предварительное обсуждение проблемы со всех сторон помогает избежать негативных последствий в случае внедрения данной инициативы [23, с. 136].
После обсуждения инициативы на уровне отделов, документ передается на более высокий уровень – руководству и здесь также происходит обсуждение на уровне всех заинтересованных сторон. Эта процедура повторяется так, пока не дойдет до самого высшего ранга руководителей (президента или вице-президента). И только после того как высший руководитель рассмотрит и одобрит документ, то решение будет считаться принятым.
Конечно данная система, как и любая система принятия решений, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести то, что[2, с. 78]:
- все сотрудники принимают решение по конкретному вопросу;
- инициатива исходит от сотрудников низшего звена;
- предложения всегда носят практический характер.
К недостаткам:
- руководители низшего звена не имеют власти, необходимой для принятия решений;
- процедура довольно затянута во времени;
- руководитель высшего ранга по факту всегда соглашается с предложением, и его подпись носит скорее формальный характер;
Стоит отметить, что, несмотря на недостатки такой системы принятия решений, японский менеджмент врят ли от нее откажется, поскольку «ринге» не просто олицетворяет дань традициям, но и соответствует японскому менталитету.
2.2. Японская модель обеспечения качества продукции
Качество является одной из основных характеристик любого продукта и услуги. Систему совершенствования качества предложил К. Исикава. Его идеей стало создание на предприятиях кружков качества. Изначально целью создания таких кружков было обучение статистическим методам контроля, однако на сегодняшний день их деятельность заметно изменилась [17, с. 87].
На сегодня кружки представляют собой добровольные объединения, которые направлены на вовлечение работников разных областей в процесс контроля качества, а также разработку мероприятий по повышению качества продукции.
При создании кружка действуют следующие основные принципы [5, с. 145]:
- добровольность участия,
- регулярность собираемости;
- конкретность решаемых проблем;
- выявление, изучение и оценка проблем качества входе обсуждения.
В настоящее время в Японии функционируют более 300 тысяч таких кружков [3, с. 119].
Они в свою очередь также выступают в качестве метода обучения и поощрения персонала. Такие кружки состоят, как правило, из 3-10 сотрудников, которые своими силами выполняют работу по оценке качества продукции. Есть формальный руководитель кружка, которым по очереди становится каждый из его представителей. В кружке утверждается годовой план работы, задачи и поэтапно происходит отслеживание его выполнения.
Стоит обратить внимание на то, что, как правило, сотрудники собираются в кружке 1-2 раза в месяц, и зачастую это происходит после работы или в обеденный перерыв или в выходные [22, с. 121].
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала. По факту, результатом деятельности кружков можно считать (рис.8.) [24, с. 84]:
Рис.8. Результаты деятельности кружков качества
Для Японских компаний качество товаров и услуг является важным конкурентным преимуществом, что позволяет товарам и услугам японских компаний успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем (международном) рынках. Кроме того, высокое качество товаров значительно сокращает издержки компании на послепродажное (гарантийное) обслуживание [17, с. 128].
Однако, снижение издержек не главенствующая причина. Основной причиной является сохранение деловой репутации корпорации, так как «доброе имя» компании влияет на спрос на продукцию.
Стоит отметить, что уровень производительности, при таком подходе к оценке качества продукции, отходит на второй план. И конечно на сегодняшний день, требуется значительно больше методов оценки качества, нежели простое применение статистических методов в процессе контроля. Именно поэтому за процесс оценки качества отвечают не только специалисты в этой области, а абсолютно все сотрудники предприятия [24, с. 92].
Кружки создаются для того, чтобы дать возможность сотрудникам проявить себя и свои способности, а также для того, чтобы повысить удовлетворенность работников своим трудом. Все это, конечно же, отражается и на производительности, и на качестве.
Все члены кружка могут выступать, вносить свои предложения, задавать вопросы. При этом, вопросы, обсуждаемые в кружках качества не обязательно должны быть связаны с качеством. Инженеры и менеджеры в кружки не включаются, чтобы не создавать дискомфорта, если предложение одного из членов кружка окажется не совсем точным с точки зрения технологии. Лучшие идеи и предложения, представленные членами кружка, иногда поощряются премиями, но чаще применяются меры нематериального стимулирования: вручение наград, почетных знаков, медалей, предоставляется возможность выступить на конференциях и круглых столах [12, с. 221].
На собраниях таких кружков выносится большое количество предложений по улучшению и налаживанию производства, которые оказывают значительное влияние на увеличение производительности, а также позволяют рабочим повысит профессиональный уровень.
3. Сравнение системы менеджмента в России и в Японии
3.1. Особенности системы менеджмента в России
Исторически так сложилось, что в условиях жесткого климата, длинной зимы и короткого лета, сформировался национальный менталитет российского народа. Многие исследователи считают, что у русских людей довольно ленивый характер, поэтому в глазах иностранцев русские представляются как сонные, вечно опаздывающие люди, с низким уровнем ответственности, действующие в рамках полного беззакония[11, с. 79].
А некоторые отечественные и зарубежные авторы отмечают присутствие в русском национальном характере таких черт как: переменчивость и двойственность в поведении .
На сегодняшний день, двойственность русского характера и его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Во многом это связано с ростом индивидуализма и изменением в поведении. Естественно в рамках таких изменений формируется и российский менеджмент, который, как и японский или американский, имеет свои определенные черты, характерные только для него [23, с. 141].
Проведём исследование особенностей российского менеджмента.
Менеджмент в России в связи с особенностями развития страны, характеризуется в основном наличием бюрократических препон, некоторого принуждения и единообразия.
Для руководителей российских компаний важным фактором является отношение в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками, поскольку принято считать, что люди работают для того, чтобы жить. Для многих иностранных граждан этот факт кажется удивительным, ведь зачастую атмосфера в коллективе для многих россиян является гораздо важнее заработной платы, а отношения между руководителями и подчиненными держатся на моральных принципах [9, с. 125].
Менеджеры на российских предприятиях пускают все силы на то, чтобы достичь коллективного результата, а наличие индивидуальных достижений не всегда поощряется. В связи с этим и результаты работы оцениваются именно с позиции того, что российские работники и большинство менеджеров считают важнее всего коллективный успех [24, с.91].
Необязательность, размазанность, отсутствие личной и коллективной деловой культуры как общей тенденции - именно такие качества выделяют в качестве национальных черт, которые присущи менталитету нашей страны.