Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Центр реализации перевозок и услуг»).pdf

Командная организационная форма, осуществляемая посредством создания и функционирования команд как одна из форм коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть «команды» заключается в том, что для всех членов есть обязательство, которое требует наличия миссии. Миссия команды - элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед.

Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда.

Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Но только лишь определившись с миссией, целями, составом команды, проанализировав внешние факторы, можно приступать к ее построению.

Существует 4 этапа развития команды:

• Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
• Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
• Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
• Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Условия, характеризующие эффективность команды, а также влияющие на снижение эффективности представлены в таблице 1.

Таблица 1.Условия, влияющие на эффективность группы

Наблюдая за работой команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно не стоит забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены кризисы. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЦЕНТР РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОК И УСЛУГ»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр реализации перевозок и услуг» ООО «ЦРПУ», являясь официальным представительством ОАО «Авиакомпании «ЮТэйр» в г. Екатеринбурге, осуществляет контроль авиаперевозок в течение 10 лет.

Головной офис компании расположен в г. Сургуте. Имея дочерние компании - представительства в таких городах, как Тюмень, Нижневартовск, Краснодар, Сочи, Махачкала, Анапа, Уфа, Минеральные Воды, численность ООО «ЦРПУ» насчитывает около 1000 человек.

Руководствуясь ст. 55 Гражданского кодекса РФ под представительством понимается обособленное подразделение авиакомпании, созданное и расположенное вне места ее нахождения, а также отдельные юридические либо физические лица, исполняющие представительские функции на основании соответствующих договоров.

Согласно договору на оказание услуг № 50/1/235/05УД от 15.06.2005 г. представительство выполняет следующие функции^[3]:

1. координирующая

• координирует практическую реализацию в регионах пребывания соглашений о воздушном сообщении и коммерческих договоров Авиакомпании с другими авиапредприятиями, фирмами и организациями с целью наиболее полного и эффективного проведения коммерческой, тарифной, финансовой политики;
• координирует (в пределах своей компетенции) вопросы эксплуатации авиалиний, выполнение полетов, техническое и коммерческое обслуживание воздушных судов Авиакомпании, а также воздушных судов других авиапредприятий, эксплуатируемых Авиакомпанией в регионе пребывания;

2. организационная

• организует создание необходимых условий для качественного проведения предполетной подготовки экипажей и воздушных судов;
• вносит предложения по заключению договоров Авиакомпании с авиапредприятиями, фирмами и организациями региона пребывания на авиаперевозки и обслуживание;
• принимает необходимые меры по своевременной отправке пассажиров, багажа, почты и грузов при задержке воздушных судов, отмене рейсов, замене типа воздушного судна и других ситуациях в аэропорту, вплоть до переоформления на рейсы других авиакомпаний (по согласованию с Коммерческим директоратом авиакомпании) с учетом срочности доставки и наименьшими затратами для авиакомпании;
• проводит мероприятия, направленные на увеличение коммерческой загрузки воздушных судов и доходов авиакомпании;
• организует подборку документов, необходимых Авиакомпании для предъявления претензий и исков;

3. контролирующая

• осуществляет контроль над исполнением мероприятий, направленных на обеспечение безопасности и регулярности полетов, безопасности пассажиров и экипажей, охраны воздушных судов в аэропорту, включая досмотр пассажиров и их ручной клади, багажа (грузов, почты); за выполнением договоров, заключенных с организациями и предприятиями региона пребывания, принимает необходимые меры по надлежащему соблюдению условий договоров;
• контролирует своевременность коммерческого и технического обслуживания рейсов Авиакомпании службами аэропортов и фирм, с которыми Авиакомпания имеет соответствующие соглашения.

Выполнение всех функций требует четкого распределения обязанностей, понимания и соблюдения правил сотрудниками компании.

2.2. Анализ особенностей формирования и функционирования команды, созданной в ООО «Центр реализации перевозок и услуг»

При рассмотрении вопроса формирования продуктивной команды следует учитывать факторы внутренней и внешней среды компании.

К наиболее важным факторам внутренней среды относятся:

• Организационная структура

Общество с ограниченной ответственностью «Центр реализации перевозок и услуг» масштабно по своим размерам, т.к. имеет представительства в других городах. Для обеспечения эффективной работы руководство выстроило линейно-функциональную организационную структуру. На рисунке 2 представлена организационная структура представительства ООО «Центр реализации перевозок и услуг». В структуре данной организации есть уполномоченное лицо, контролирующее деятельность всех представительств.

Екатеринбургское представительство ООО «ЦРПУ», как обособленная единица авиакомпании «ЮТэйр», содержит в своем штате семь единиц. Координирующую функцию выполняет руководитель представительства Д. В. Удалов. Именно на него возлагается основная доля полномочий, он принимает окончательное решение, касающееся какого-либо вопроса, и несет за него ответственность. Без согласования с вышестоящим руководством решение не может быть воплощено в жизнь. В тоже время руководитель в любое время может прибегнуть к помощи функциональных руководителей (агентов или начальников смены), делегируя им часть своих полномочий.