Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Центр реализации перевозок и услуг»).pdf

Таблица 3. Проблемы, существующие в ООО «Центр реализации перевозок и услуг».

В компании имеются устоявшиеся правила, изменить которые не имеется возможности, к примеру невозможность поднятия по карьерной лестнице, так как руководитель представительства назначается высшим руководством извне компании. То есть статус (должность) сотрудников меняться, как правило, не будет, будут увеличиваться функции, выполняемые им, и увеличение заработной платы как материального стимулирования.

Автор считает, что исследуемой компании необходимо разработать стратегию развития, а затем разработать программу по подготовке персонала в разработанной стратегической программе, учитывая сложившиеся особенности ведения кадровой политики. Это может быть осуществлено формулированием образа действий и их чётких инструментарий. Необходимо отметить, что словесное описание стратегии должно быть четко закреплено в локальных нормативных актах.

Перед тем, как приступить к созданию программы развития персонала, необходимо провести социальный опрос как рядовых работников, так и руководителей. Необходимо составить анкеты для каждого вида опрашиваемых, чтобы выявить неудовлетворенность для реализации поставленных задач.

Примерный вид анкеты для менеджеров может выглядеть так:

Таблица 4. Анкета по выявлению потребностей менеджеров относительно их подчиненных.

Анкета для подчиненных будет содержать вопросы того же характера, но направленные на них самих.^[7]

Проводя организационно-кадровый аудит, ответственный за это сотрудник должен трезво оценить свои возможности. По мнению автора, это может быть человек извне – приглашенный аудитор, также это может быть штатный сотрудник со свежими взглядами на развитие компании, руководствующийся не собственнными интересами, а интересами ООО «ЦРПУ». Этот человек должен определить, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Как правило, это проводится путем опросов, тренингов и наблюдения, анализа выполняемых обязанностей и соответствия занимаемым должностям. Необходимо определить, на какой стадии развития находится выбранная организация: формирование, интенсивный рост, стабилизация или спад.^[8]

Только после проведения аудита фирмы, необходимо применять программу развития персонала на практике.

Необходимо ввести стратегический план и провести стратегический анализ (портфельный анализ), которые позволят определить миссию компании, ее ориентиры и приорететы. Для данных операций необходим Стратег (Лидер) и Советник (возможно, стороннее лицо).^[9]

Как правило, стратегическая программа идет по четырем направлениям: изменения в финансах компании, в отношении к клиентам, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. По заявленной теме исследования автор рассмотрел программу по развитию персонала для более успешного командообразования и появление положительной тенденции развития персонала в целом.

По мнению автора стратегический план для ООО «Центр реализации перевозок и услуг» должен выглядеть таким образом:

1. Введение локальных документов, регламентирующих нововведения.
2. Проведение совещания, на котором все сотрудники были бы ознакомлены с процессом модернизации организации.
3. Пересмотрение должностных инструкций в соответствии с жалобами сотрудников. Доведение до каждого рабочего его прав и обязанностей и предупреждение об их злоупотреблении.
4. Введение стороннего наблюдателя в виде тренера по персоналу (возможно введение внештатной должности), который определит эффективный механизм работы сложившейся команды в ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Введение тренера обеспечит сотрудникам нижнего звена психологическую поддержку, и доведет их требования до менеджеров высшего звена. Основной обязанностью тренера будет анализ внутренней среды коллектива, путей образования эффективно работающей команды. Таким образом реализуется программа по подготовке персонала. Еще одним преимуществом введения эксперта будет его экспертная оценка ситуации (процедуру сравнения объектов, их свойств по выбранным критериям, в нашем случае команды в целом, роли в ней и эффективность работы).

Уделим внимание непосредственно программе по развитию персонала в общей тенденции стратегического развития организации.

Локальные документы, которые должны быть введены для регламентации стратегически важных перемен в компании, связанных с развитием персонала и успешного командообразования:

1. Положение о моральном поощрении сотрудников ООО «Центр реализации перевозок и услуг». В данном документе должны быть прописаны все аспекты мотивирования сотрудников. В свою очередь сотрудники имеют право на чтение данного документа и апеллирование к нему в случае недовольства. В «Правилах внутреннего трудового распорядка» ООО «Центр реализации перевозок и услуг» имеется пункт 3.1.6., в котором говорится, что сотрудник обязан повышать свой уровень образования и т.д., но нет документа, закрепляющего мотивирование и стимулирование данной деятельности.

Опыт введения такого документа в РФ был. Как пример можно привести «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработанный Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ претерпел с тех пор ряд серьезных изменений, отражающих развитие системы во временном и экономико-политическом пространстве.^[10] Проведенные исследования показывают, что данный документ привнес стабильность в развитие компании и снизил недовольство сотрудников.

2. Положение о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала. Также на основе данного документа создать Ежегодный план, включающий не только профессиоанльные повышения квалификации, но и тренинги (в том числе тренинги по тимбилдингу, лидерским способностям, тайм менеджмент, стресс менеджмент).

3. Четкая разработка системы нематериальной мотивации (которая уже имеется в организации): введение корпоративных праздников, конкурсов, тренингов, совместных коллективных поездок, направление на обучение, развитие талант-менеджмента (выделение сотрудников, являющихся генераторами новых и продуктивных идей, их поддержка и доведение их проектов до сотрудников и руководства), введение соревнований между отделами, филиалами «ЦРПУ», что будет способствовать групповому признанию сотрудников и т.д.

В качестве дополнительного элемента автор предлагает ввести в аспекты корпоративной культуры, которая уже имеется на предприятии, систему «feedback» - обратной реакции, которая будет выражаться в еженедельных встречах, общении на сайте компании или анонимном «ящике с предложениями» (для сотрудников, не способных открыто выразить свое мнение и т.д.)

Введем таблицу №5, в которой кратко изложим решения, проблем путем введения программы развития персонала при использовании стратегического менеджмента.

Таблица 5. Проблемы, существующие в ООО «ЦРПУ» и пути их решения по программе развития персонала.

В результате данных изменений и стратегически намеченных нововведений изменится не только климат внутри организации, но и появится более урегулированный режим действий сотрудников, и , как следствие, тенденция к саморазвитию.

Автор считает, что после планируемых изменений команда ООО «ЦРПУ» будет работать более успешно, сплоченно, тем не менее не теряя приобретенных за годы традиций и уклада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы.

Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Работая в сфере авиаперевозок около 10 лет, компания ООО «Центр реализации перевозок и услуг» зарекомендовала себя в глазах клиентов, как исполитель, добросовестно выполняющий свои обязательства, принимающий оперативные правильные решения в сложных ситуациях. Данный секрет эффективности работы кроется непосредственно в сформированной рабочей команде.

Принцип единоначалия, следование правилам регламентированных документов обеспечивает скоординированные действия сотрудников данной компании. Мотивационная политика, демократический стиль управления способствует развитию благоприятного психологического климата, определению приоритетных целей каждого члена команды и соответствие этих целей общим.

Опираясь на результаты психологических методов исследования, можно сказать, как и любая другая компания, ООО «ЦРПУ» сталкивается с рядом проблемных и противоречивых ситуаций. Исходя из того, что коллектив компании считается зрелым и состоявшимся нельзя допустить, чтобы мнения членов рабочей группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Нужно, чтобы команда могла эффективно принимать решения и решать задачи, возложенные на нее, достигать поставленные перед ней цели, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу и объективно взвешивать идеи.

Основной целью работы было рассмотрение особенностей командообразования на примере организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Данная цель достигнута, посредством проведения психологической диагностики в коллективе (включенное наблюдение, анонимное анкетирование, беседы с руководством). Задачи, поставленные для достижения цели, выполнены.

Автор в данном исследовании сделал попытку разработать программу развития персонала в рамках стратегической программы развития организации в целом. Были введены некоторые рекомендации по модернизации организации, а также внедрению некоторых локальных актов, которые бы упростили представление персонала о своих правах и обязанностях, что позволило бы им более успешно развиваться и работать в команде.

По мнению автора, данную работу можно дополнить результатами, полученными после проведения мероприятий, намеченных в качестве программы по профессиональному развитию персонала. Сравнив результаты с исходными показателями, руководство сможет выявить положительные тенденции или же наоборот, реакцию на произведенные изменения. Таким образом наметится очередной этап стратегического развития предприятия.