Файл: Основные функции в системе менеджмента(Теоретические аспекты функций менеджмента).pdf

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко [5, с 212].

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его [7, с 65]. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.6. Функция стимулирования

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения [7, с 65].

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами [7, с 126].

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
• возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
• улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе – это из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека [7, с 64].

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Il Forno»

2.1. Характеристика объекта исследования

il FORNO – э то сеть из 4 ресторанов, три из которых находятся в столице России, а один - в Астане. В Москве эти заведения расположены в знаковых местах. Первый из ресторанов «прописался» в историческом центре столицы на улице Неглинной, 8/10, второй прижился на Остоженка, 3/14 - одной из самых дорогих улиц Москвы, а третий находится перед гостиницей «Украина» на Кутузовском проспекте, 2/1 [21].

Заведение позиционирует себя как ресторан-пиццерию, о чем и гласит вывеска. Создатели заведения хотели объединить шик ресторана с демократичностью пиццерии.

Ресторан il FORNO предлагает блюда итальянской кухни.

Заведение является прекрасной площадкой, позволяющей проводить различные мероприятия, корпоративы, презентации и дни рождения рассчитанные от 10 до 100 человек.

Также ресторана IL FORNO в теплое время года открывает летнюю террасу, которая располагает 70 посадочными местами. Летняя терраса каждый год начинает свою работу первого мая и закрывается первого ноября.

2.2. Реализация функций менеджмента в ООО «Il Forno»

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «il FORNO». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Рассматривая деятельность ресторана il FORNO можно сформировать выбранную стратегию его деятельности. Ресторан постоянно отслеживает потребности клиентов и выбирает стратегию внутреннего развития, в том числе стратегию разработки продуктов. Она предусматривает создание новых товаров или расширение существующего товарного ассортимента, преимущественно для имеющихся рынков.

В связи с этим il FORNO формирует стратегический план с акцентом на разработку таких разделов, как стратегия использования конкурентных преимуществ ресторана, стратегия маркетинга, стратегия обновления выпускаемой продукции, и стратегия развития производства.

il FORNO, регулярно осваивает разработку и выпуск новых блюд. Компания увеличивает свой бюджет на инновации и выходит на рынок с новыми услугами и продукцией.

il FORNO осуществляет крупные инвестиции в расширение сети ресторанов. Одним из результатов стало открытие ресторана в г. Астана.

В связи с общим обеднением населения, основное внимание потребителя обращается к такого фактора, как цена. Следует добавить, что в рамках стратегии разработки новых товаров и ее внедрение на рынок il FORNO устанавливает минимальную наценку на свою продукцию. В деле снижения себестоимости основная роль принадлежит технологическому фактору.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. На примере ресторана можно убедиться в реализации данной функции в системе менеджмента предприятия, рассмотрев организационную структуру предприятия.

На рис. 1. изображена организационная структура управления рестораном IL FORNO.

Как видно из рис. 1, организационная структура ресторана IL FORNO является линейной.

Линейную структуру управления отличает логическая стройность и формальная определенность, но вместе с тем ей не хватает гибкости. Каждый из руководителей, обладая всей полнотой власти, имеет в своем распоряжении относительно небольшие возможности для решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Проанализируем организационную структуру ресторана IL FORNO:

Во главе ресторана IL FORNO стоит назначенный владельцем управляющий. Директор ресторана связан с различного рода документами. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия ресторана IL FORNO включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа – это мойщики посуды, уборщики, завхоз, инженер.

Во главе кухонной группы стоит шеф-повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа – это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В il FORNO отсутствует задокументированный свод принципов мотивирования сотрудников, однако нельзя сказать, что функция мотивация не реализована. Как и в большинстве ресторанов, большинство из этих принципов носят негласный характер. Основным рычагом мотивации является перспектива карьерного роста, увеличения оклада. Увеличив зарплату сотруднику, предприятие обеспечивает его лояльность, что позволяет сохранять целостность предприятия, увеличивает его работоспособность, что благоприятно влияет на прибыль ресторана. Таким образом, реализуется функция мотивации.

Функция контроля

В Il FORNO текущий контроль осуществляется, в основном, директором заведения и его заместителем. Так, за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана следит непосредственно директор. Также он участвует в политике ценообразования, обрабатывает обратную связь от клиентов, тем самым осуществляя контроль за качеством обслуживания клиентов, качеством продукции. За сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины следит заместитель директора. Предварительный контроль, к примеру, проявляется в следующем: при заключении трудового договора работник обязуется не использовать ресурсы предприятия с собственных целях, обязуется соблюдать трудовую дисциплину. Таким образом, реализована функция контроля.