Файл: Основные функции в системе менеджмента(Теоретические аспекты функций менеджмента).pdf

Глава 3. Рекомендации по возможным улучшениям

По мнению авторов, система мотивации в il FORNO достаточно скудна. Чем будет лучше система материального стимулирования, тем более конкретно должна быть прописана в административных документах и более понятно должна быть доведена до сотрудника руководством ресторана. Необходимо рациональное соотношение организационно-административных и материальных методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и об оплате труда, содержание которых должны конкретные условия оплаты труда и доведены до каждого сотрудника ресторана.

Далее мы приводим примеры принципов мотивирования каждого уровня сотрудников, тем самым таргетируя и проблему реализации функции организации.

Нижний уровень сотрудников компании:

На кого направлена: грузчики, уборщики, мойщики посуды, подсобные работники на кухне.

Что требуется сделать для улучшения их мотивации:

1)Стабильная заработная плата(по рыночным меркам относительно не высокая);

2)питание в течение рабочей смены;

3)хорошая организация труда;

4)уважение со стороны руководителя компании и всего остального персонала.

То есть для их мотивации, нужно проявить к ним уважение, относиться к ним не как к дешевой рабочей силы, а как к полноценным участникам компании. Тогда они будут делать свою работу всегда качественно.

Линейный персонал:

На кого направлена: официанты, хостес.

Что требуется сделать для улучшения их мотивации:

Материальные вознаграждения:

1)бонус за каждую порцию проданного эксклюзивного коньяка;

2)процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

3)премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

4) Бонус за преданность заведению. Те сотрудники, которые работают в компании больше одного года, получают +10% к окладу.

Так же в зависимости от разряда официанта, оклад увеличивается в процентном соотношение. Для повышения квалификации сотрудников, наша компания предлагает оплату 50% стоимости обучения сотрудника для переквалификации в более высокий разряд. То есть компания, предоставляет все условия, для возможности самореализации сотрудников.

Бюджетирование мотивации линейного персонала:

1)за каждую проданную порцию эксклюзивного коньяка, добавляется в суточный оклад официанта 200 рублей. Оклад 1500 руб./день + 200 рублей за каждую проданную единицу;

2)15% от общей выручки за десерты делится между официантами;

3)Поездка в Санкт-Петербург на 2 людей(50000 рублей, оплачивается проезд от Москвы до Санкт-Петербурга на поезде и гостиница с 2-х разовым питанием), либо премия эквивалентная месячному окладу(22500 рублей);

4)Официант 1500+10%=1650 руб./день, хостес 1000+10%=1100 руб./день.

5)Оплата переквалификации официантов. 25000-50%=12500 рублей.

Среднее руководящие звено:

На кого направлена: Администратор, заместитель директора, менеджеры

Что требуется сделать для улучшения их мотивации:

1. Так как их рабочий день длится дольше, чем у остальных сотрудников компании, на них лежит больше задач, то иногда требуется им давать несколько выходных дней, для того, чтобы они смогли восстановить силы, например, после трудных мероприятий;

2. Предоставление возможности принимать самостоятельные решения.

То есть данная группа сотрудников, мотивирована изначально к работе, так как эти должности предоставляют для них множество возможностей и драгоценный опыт. Так же они имеют достаточно высокую заработную плату, так как на них ложится много ответственности.

Мотивация поваров:

1. Следует вкладывать часть средств в обучение поваров новым различным техникам приготовления блюд. Раз в месяц отправлять повара любого разряда либо на переквалификацию, либо на различные тренинги. Так как это покажет ему, что он действительно важен для компании и может работая здесь, улучшать свои навыки приготовления блюд. Эти действия дадут компании огромную прибыль, так как в Москве очень трудно найти повара, который бы был мастером в своем деле, при этом хотел бы оставаться в данном ресторане на долго. В среднем мастер-класс стоит 5000 рублей в городе Москва;

2. Именной профессиональный нож. Нож – главный инструмент поваров. Подарок в виде хорошего именного ножа будет отличным способом мотивировать повара к работе. А затраты на это не большие. Цена: 10000-30000 рублей;

3. Именной китель с описание мастерства( не только шеф-повар). Данный китель будет показывать значимость сотрудника, то есть все будут знать какой у него разряд и так далее. Цена:5000 рублей;

4. обучение на профессиональных курсах в известных кулинарных академиях. 25000 рублей/за 1 курс;

5. возможность разработать свои блюда и запустить их в специальном меню для гостей с указанием имени повара;

6. возможность поездки в известные рестораны мира или лучшие рестораны России. То есть, оплата перелета и проживания на время пребывания для повара, выходит сумма в размере приблизительно 100 тыс. Руб.;

7. возможность проводить кулинарные мастер-классы для гостей. 2000-10000 руб. Понадобится для организации одного мастер-класса.;

8. правильно организованный технологический процесс, нормально спроектированные кухни в достаточной площади;

9. возможность внедрять в ресторане новые технологии приготовления блюд;

10. участие от имени ресторана в различных кулинарных профессиональных конкурсах;

11. премии за индивидуальный вклад: разработка успешного блюда, работа на нескольких процессах за смену и т.д обычно от 10000 до 20000 рублей выплачивается на усмотрение шеф-повара одному лучшему повару в месяц;

12. ставка, которая меняется в зависимости от разряда, присваиваемому по результатам аттестации и выполнения личных показателей. Находясь на одной и той же позиции повар может планировать рост своей зарплаты, повышая свое мастерство, а не искать работу там где больше платят.

1 разряд – +5% к окладу;

2 разряд- +10% к окладу;

3 разряд - +15% к окладу;

4 разряд - +20% к окладу.

Система наказания

Прежде всего стоит прописать политику ресторана в уставе компании, чтобы сотрудники уже придерживались ее.

Затем стоит ясно обрисовывать в общих чертах свою политику дисциплины в руководствах для своих служащих и полностью объяснить политику всем сотрудникам. Дисциплина может принять много форм, например, как:

1. Консультирование и наставничество — обычно хорошие методы для того, чтобы разобраться с незначительными проблемами, которые возникают, и для периодических напоминаний о соответствующем поведении.

2. "Три замечания и Вас тут не будет" — такая политика даёт служащему три возможности улучшить проблематичное поведение прежде, чем он будет освобожден от должности.

3. Прогрессирующая политика дисциплины может перейти от словесных предупреждений до увольнения.

4. Словесные предупреждения являются наиболее эффективными по отношению к относительно незначительным или новым нарушениям.

5. Письменные предупреждения, как правило, даются после словесных предупреждений, или когда нарушение достаточно серьезно.

6. Отстранение происходит в случае допущения очень серьезных нарушений или после того, как менеджер дал и словесные и письменные предупреждения.

7. Понижения в должности, как правило, происходят, когда менеджер решает, что служащий больше не в состоянии выполнять необходимые задачи или обязанности.

8. Увольнение должно быть заключительной дисциплинарной мерой, обычно имеющими место после многократных предупреждений.

Соблюдение изложенных принципов позволяет ресторану грамотно мотивировать персонал, тем самым повышая посещаемость и рентабельность заведения, и создавая сплоченный и доброжелательный коллектив.

Проблема реализации функции организации и контроля (нарушение каналов связи): административные методы воздействия на работников ресторана IL FORNO (приказы, инструкций) поступают не своевременно, как результат очень часто сотрудники ресторана отказываются от своих действий.

Необходимые изменения: для решения вышеуказанной проблемы необходимо своевременное доведение информации до сотрудников ресторана, а именно через собрания, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение собраний в ресторане, например, три раза в неделю (с учетом графика сотрудников), на которых бы освещались все текущие дела ресторана. Следует улучшать формальные и неформальные связи, что будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники ресторана должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.

На основании вышеизложенного руководству ресторана IL FORNO для полной реализации разработанных мероприятий в области организационно - административных методов необходимо следующее:

1. Активно применять разнообразные организационно-административные методы управления.

2. С помощью систематического анализа ситуации в ресторане, подбирать и применять организационно-административные методы.

Далее рассмотрим совершенствование применения экономических методов.

Проблема реализациии функции мотивации: когда сотрудник ресторана ежедневно приходит на работу и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату, то до определенного момента его это устраивает, однако он не заинтересован в будущем ресторана, а также он не стремится внести вклад в развитие ресторана. Однако приходит момент, когда сотрудника перестает устраивать размер материального вознаграждения и он уходит в более перспективную организацию.

Необходимые изменения: разработка новой премиальной системы ресторана, с помощью которой сотрудник будет четко представлять, в каком уровень материального благосостояния повысится и чего ждет от него руководство ресторана.

Следовательно, необходимо разработка и внедрение новой системы материального стимулирования в ресторане.

Основные условия эффективности применения вышеуказанных систем:

1. Участие в прибыли ресторана будет неэффективным, в случае если не привлекаются работники к процессу поиску и принятию реше¬ний производственных проблем.

Очень важно понять, что системы участия в прибыли ресторана – это способ управлять процессом труда, а также кон¬тролировать его и постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера материальной оплаты труда должно опираться на такие показатели, на которые сотрудники ресторана могут повлиять и контролировать на своих рабочих местах.

Главной основой создания новой системы материального стимулирования ресторана могут стать предложения по формированию дополни-тельного премиального фонда.

Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в си-стеме управления по целям, а так же введения дополнительных бонусов за рационализаторские предложения, например привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиентами по повышению продаж, а так¬же использование новой для компании формы оплаты труда, как сдельно-прогрессивная.

Проблема: в ресторане IL FORNO данный социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок, поскольку ресторан не готов финансово расширять эти возможности.

Необходимые изменения: с целью увеличения экономической отдачи от социального па¬кета руководство ресторана должно связать социальные услуги с производствен¬ными результатами своих сотрудников. Следовательно, чем выше производитель¬ность труда каждого сотрудника, тем больше возможностей для создания нового улучшенного социального пакета (табл. 7).

Таблица 1 - Возможный социальный пакет работников ресторана IL FORNO