Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (О «НПК Уралвагонзавод»).pdf

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в (таблице 10).

Таблица 10

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников АО «НПК Уралвагонзавод».

Мероприятие	Объекты, на которых	Ответственный за
	направлено мероприятие	проведение
1	2	3
1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Весь персонал предприятия	Зам. ген. директора по эк-ке и финансам АО «НПК УВЗ»
2 этап: Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:	Работники цехов основного производства	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам АО «НПК УВЗ»
3 этап:	Работники цехов основного	Первый зам. ген.
Обучение сотрудников	производства и	директора АО
предприятия по различным	управленческий персонал	«НПК УВЗ»
программам (тренинги), и	производственно-
повышение квалификации (	диспетчерского отдела
4 этап: Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководители высших звеньев	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам АО «НПК УВЗ»

Как видно из (таблицы 10), мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников и карьеры персонала исследуемого предприятия будут реализованы в четыре этапа.

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата. Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника. Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

---

Внедрение системы в компанию АО «НПК Уралвагонзавод» подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

После того как получены первоначальные сведения - информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды. Основная задача - определить диапазон баллов на каждом уровне. При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

• среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
• его ценность для предприятия.

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система применим к АО «НПК Уралвагонзавод». В ходе внедрения данной системы разработаем вот такую структуру данного процесса.

Все работники предприятия были разделены на две группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Первым этапом является проведение интервью с руководителем с целью определения важных для него критериев оценки работы своих подчиненных, из которых разработчики интервью выбирают, например, 12 факторов оценки. Второй этап предполагает отбор экспертной группой, в состав которой входят руководители подразделений, наиболее важных из них, например, четырех (таблица 14).

Согласно таблице, каждый фактор имеет свой вес и разделен на 6 уровней сложности (A,B,C,D,E,F) с целью подробного описания требований к кандидату. На основании веса для каждого уровня сложности определяется количество соответствующих баллов. Интервал между уровнями составляет 20% от веса фактора.

В итоге формируется таблица ключевых факторов, на основании которой проводится оценка должностей в организации и составляется рейтинг должностей.

---

Третий этап. Выстроенную иерархию должностей необходимо разбить на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Нижней границей первого грейда будет наименьшая сумма баллов по должности, а для определения верхней границы первого грейда к ней добавляется 20% (таблица 16).

Четвертый и пятый этап. Заключается в установлении зарплатных «вилок», т.е. верхних и нижних границ каждого грейда. Они позволяют установить справедливую заработную плату для сотрудников, обладающих достаточным опытом, устранить неправомерное увеличение фонда оплаты труда за счет произвольного увеличения базовых окладов, усилить мотивацию работников, оплачивая их труд только по реальному вкладу в конечную цель организации. Использование зарплатных «вилок» гарантирует, что у сотрудников, выполняющих аналогичную работу, будет не менее достойная заработная плата, чем у коллег, имеющих похожий опыт и образование.

Структура заработной платы после внедрения системы грейдов выглядит следующим образом (рисунок 20).

Рисунок 20. Структурные составляющие заработной платы после внедрения системы грейдирования.

Таким образом, справедливая система оплаты труда будет устанавливаться за счет переменной части заработной платы.

Внедрение системы грейдов наиболее выгодно и удобно для крупных и средних организаций, так как в отличие от вертикального построения карьеры, появляется возможность горизонтального построения карьеры внутри своего уровня. Например, в случае прохождения работником повышения квалификации, увеличивается вес фактора знания, что ведет к увеличению заработной платы, однако, при этом работник остается на своей должности. Более того, на крупных предприятиях, в связи с огромным количеством должностей, приходилось формально именовать их для того, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Данные проблемы решает грейдирование.

На основании вышесказанного можно привести основные преимущества и недостатки данной системы. 1. Преимущества:

• обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающей оклады, социальный пакет, премии;
• оптимизирует организационную структуру предприятия;
• является основой формирования стратегии в развитии персонала;
• обеспечивает независимую оценку сотрудников на соответствие должности, которую они занимают;
• оказываю помощь руководству в принятии решений индексации заработной платы в связи со стратегическими требованиями развития;
• обеспечивают прозрачность перспективы роста для сотрудников;
• сокращают текучесть кадров;
• обеспечивают эффективность управления фондом оплаты труда. 2. Недостатки:
• требует больших финансовых затрат на создание и поддержание системы;
• привлечение большой группы экспертов для ее разработки;

---

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Т.к. объектом нашего исследования является ЗАО «Уралприватбанк», рассмотрим методы мотивации, используемые в банковском секторе.

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы - денежные и неденежные стимулы.

Рисунок 1.6 - Неэкономические методы управления мотивацией

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят:

• денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей);
• комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок;
• индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее;
• разделение прибыли банка между сотрудниками;
• дополнительные пособия;

В неденежную группу входят следующие виды:

• различные виды социального и медицинского страхования;
• льготные банковские и иные услуги;
• оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);
• пенсионные отчисления;
• предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее;
• предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее;
• предоставление туристических путевок;
• подарки работникам и членам их семей;
• оплата обучения;

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

• предоставление гибкого рабочего графика;
• проведение совместного досуга всем банковским коллективом;
• признание со стороны начальства;
• возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

---

Одной из главнейших задач для любого предприятия является поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческой деятельности. Решающим фактором результативности труда работников, является их мотивация.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на предприятии Открытое акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского». Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года.

Решение задач, стоящих перед заводом, требует наличия высококвалифицированного персонала, способного выпускать качественную конкурентоспособную продукцию.

Численности работников предприятия сократилась за последний год на 270 человек, данное снижение численности обусловлено экономическим кризисом в стране. Предприятие во избежание увеличения суммы издержек решило сократить штат сотрудников на время кризисной ситуации в стране.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что безусловно снижает эффективность работы.

Анализ использования трудовых ресурсов показал, что на АО «НПК Уралвагонзавод» есть проблемы в области их использования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих в количестве 270 человек.

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в АО «Уралвагонзавод», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата.

Оценивая степень удовлетворенности работой в АО «НПК Уралвагонзавод» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат - 16%.

В качестве рекомендаций было предложено внедрить систему грейдирования. Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата. Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника. Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система была применена к АО «НПК Уралвагонзавод». В ходе внедрения данной системы мною была разработана структура данного процесса.

---