Файл: Системный подход при анализе потенциала организации на примере образовательного учреждения «ГБОУ города Москвы Гимназия № 45 имени Л. И. Мильграма».pdf

Лидерство в затратах позволяет компании получать высокие доходы, способствует развитию эффекта эффекта масштаба, формирует высокие барьеры для выхода на рынок. Но достижение ценового лидерства требует от компании высокой доли рынка, постоянных крупных инвестиций в новейшее оборудование и технологических улучшений. Помимо прочего, существует риск того, что новые компании на рынке смогут сократить свои расходы, скопировав опыт ведущей компании и сделав ее серьезной конкуренцией.

Стратегия дифференциации способствует доходу компании выше среднего показателя по отрасли. Дифференциация, а также минимизация издержек производства создает дополнительные рыночные барьеры для входа, защищает от конкурентного соперничества за счет обеспечения лояльности клиентов. В то же время такая стратегия сопряжена с определенными рисками, в том числе сложностью удержания клиентов, которые могут предпочесть сохранение исключительных характеристик продукта или услуги, устареванием уникальных возможностей продукта, предлагаемых компанией, возможностью успешной имитации продукта.

Реализуя стратегию ориентации на определенный круг покупателей или сегмент рынка, компания имеет те же преимущества и убытки, что и при реализации стратегий по минимизации затрат и дифференциации, только на более узком рынке.

По словам Портера, важно, чтобы компания выбирала только один из представленных подходов и следовала ему. В противном случае у компании не будет четкой и разумной стратегии, модели действий, которая в конечном итоге приведет к катастрофическим результатам.

Американский экономист Филип Котлер предложил другую классификацию конкурентных стратегий в зависимости от доли рынка компании [4, с. 171]: стратегии «лидер», «претендент», «последователи» и «специалист».

Стратегия «лидера» состоит из:

• расширения первичного спроса (увеличение рынка путем обнаружения новых потребителей, поиск новых способов применения товара, увеличение интенсивности использования товара);
• оборонительной стратегии (защита своей доли рынка от атак конкурентов);
• наступательной стратегии (увеличение доли рынка);
• стратегия демаркетинга (сокращение своей доли на рынке во избежание монополизма).

Конкурентные стратегии ведущей компании позволяют ей достигать высоких прибылей, оказывать решающее влияние на рынок и проводить независимую политику. В то же время их реализация требует больших финансовых затрат, существует большая конкуренция со стороны компаний, которые «бросают вызов».

Стратегия вызова (компания, которая не занимает лидирующие позиции на рынке, но претендует на это) состоит в том, чтобы атаковать лидера (более дешевые продукты, запуск новых продуктов, интенсивная реклама и т. Д.) И его Для оценки реакции предоставлена ​​защита. Преимущества этой стратегии включают перспективу лидерства, а недостатки - высокие риски и высокие финансовые и технологические затраты.

Стратегии «следующего за лидером» (фирмы с небольшой рыночной долей) могут быть следующими:

• подражание (дублирование продукта лидера и его реализация на черном рынке);
• поведение двойника (копирование продукции с допущением малозаметных изменений);
• имитация (копирование отдельных характеристик товара лидера с сохранением различий в упаковке, рекламе и ценах);
• приспособление (видоизменение и улучшение продукции лидирующей компании).

Стратегия следования за лидером позволяет компании работать на уже подготовленных и изученных рынках с минимальными затратами на технологические улучшения и выпуск продукта. Однако последующие компании не могут оказать какого-либо влияния на рынок из-за небольшой доли рынка и подвергаются атакам со стороны ведущих компаний и претендентов на лидерство.

Стратегия «специалиста» (компании, ориентированной на определенный сегмент рынка) включает в себя специализацию продукта, географическую специализацию, специализацию на конкретных клиентах и ​​т. Д. Положительной чертой этой стратегии является относительно низкая конкуренция, а отрицательными характеристиками являются небольшая доля рынка и отсутствие эффекта масштаба.

Джек Траут и Эл Райс предприняли попытку расширить классификацию Ф. Котлера и составили так называемый «стратегический квадрат» [5, с. 80]. Он состоит из четырех типов конкурентных стратегий: оборонительная, наступательная, фланговая и партизанская война.

Оборонительная война характерна для ведущих компаний на рынке. Устранение конкурентов может превратиться в компанию с самыми большими проблемами доли антимонопольного рынка, поэтому лучшим вариантом для лидера является сохранение текущей позиции, блокирование сильных шагов конкурентов и поддержание финансовых резервов.

Ближайшие последователи лидера ведут наступательную войну: они следят за конкурентом и атакуют уязвимые места. Оставшиеся слабые последователи могут вести фланговую войну, которая не требует значительных ресурсов. Он состоит в том, чтобы направить силы компании на неиспользованные сегменты рынка и руководить действиями лидера. Фланкинг может осуществляться посредством так называемых атак: изменение ценовой категории производимого продукта, изменение обычного размера и формы продукта, инновации в составе продукта и использование новых каналов распространения. ,

Нишевые компании с ограниченными ресурсами вынуждены использовать стратегию партизанской войны – концентрации на целевом сегменте (географическом, демографическом или продуктовом), прибыльном для «партизана» и незначительном для лидера.

Характеристика и анализ типологий конкурентных стратегий позволяют сделать вывод, что они во многом схожи и дополняют друг друга. На практике компании чаще всего придерживаются нескольких стратегий из разных типологий, используя определенную комбинацию. Основой выбора стратегии является детальный анализ состояния рынка и адекватная оценка возможностей и ресурсов компании. Правильно выбранная стратегия действий позволяет компании укрепить свои позиции на рынке и способствует росту ее экономических показателей.

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, составляющих её потенциал.

2.1 Характеристика организации

Основным видом деятельности учреждения является осуществление образовательной деятельности по образовательным программам начального общего образования, основного общего образования, по образовательным программам основного общего и среднего общего образования, обеспечивающим дополнительную (углубленную) подготовку по предметам естественнонаучного и технического профилей.

Предметом деятельности образовательного учреждения является:

1. реализация образовательной программы начального общего образования
2. реализация образовательной программы основного общего образования
3. реализация основного общего и среднего общего образования
4. реализация дополнительных общеобразовательных программ

Дата основания Гимназии – 16.02.2000 года. «Гимназия № 45 имени л. и. Мильграма» располагается по адресу: г.Москва, ул. Гримау, д.8; в 10 минутах от метро Академическая.

Образовательное учреждение ведет бухгалтерский учет и предоставляет информацию о своей деятельности органам государственной статистики и налоговым органам, Комитету, Администрации района иным лицам в соответствии с законодательством РФ. Имеет печать с полным наименованием и штампом.

Образовательное учреждение по согласованию с Комитетом, Администрацией района может иметь структурные подразделения, обеспечивающие осуществление образовательной деятельности с учетом уровня, вида и направленности реализуемых образовательных программ, форм обучения и режима деятельности

В лицее действует следующее структурное подразделение:

• Отделение основного образования
• Отделение дополнительного образования детей

Имеются следующие объекты инфраструктуры:

• Логопедический пункт
• Библиотека
• Спортивная площадка (стадион)

На основании данных отчета о финансовых результатах деятельности ГБОУ города Москвы Гимназия № 45 имени Л. И. Мильграмаза 2017 – 2018 гг. Приложение 1 в таблице 3 представим анализ динамики финансовых результатов за исследуемый период.

Из таблицы 3 видно увеличение по статье "Доходы", кроме того расходы муниципального учреждения также по итогу 2018 уменьшение на 653 982 рублей. Что касается заработной платы, то по итогам 2018 года данный показатель увеличился на 416 569 рублей.

Таблица 3

Анализ динамики финансовых результатов ГБОУ города Москвы Гимназия № 45 имени Л. И. Мильграма за 2017-2018 гг.

Анализ динамики активов МКУ «Гимназия № 45 имени Л. И. Мильграма» за 2017-2018 гг. предоставлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ динамики активов ГБОУ города Москвы Гимназия № 45 имени Л. И. Мильграма за 2017-2018 гг.

В результате анализа динамики активов ГБОУ города Москвы Гимназия № 45 имени Л. И. Мильграмаза 2017-2018 гг., определено, что на 2018 по всем показателям наблюдается отрицательная динамика.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал