Файл: Методы управления инновационными проектами ( Управление созданием и реализацией инновационного проекта).pdf

- процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления – составляющая менеджмента, а результаты анализа – основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования 'специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит: в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

• соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;

• содержание работ каждой функции по уровням управления;

• распределение функций управления по подразделениям;

• распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;

• связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

• функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;

• функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;

• графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь. Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

• отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

• выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;

• выделение координирующих межфункциональных работ. Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сейчас уже очевиден и не вызывает сомнения факт, что управление проектами — это отдельная область менеджмента, самодостаточная профессия, заниматься которой должны профессионалы в области менеджмента.

Но, пока, зачастую приходится сталкиваться с ситуацией, когда проектами компании руководят собственные менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенций в управлении проектами. Во многих случаях — это просто технические специалисты, которым поручается вести проект в дополнение к их функциональным обязанностям. Когда проект небольшой и несложный, то есть шансы его провести успешно, однако если проект масштабный, и в нем задействованы специалисты из различных подразделений компаний, множество подрядчиков, то часто при таком подходе к управлению проектом, к сожалению, проект проваливается.

Конечно, в компаниях, для которых проекты являются основным бизнесом, имеются опытные РМ-профессионалы, однако, как правило, пока таких специалистов в "непроектных" компаниях либо нет совсем, либо очень мало, ведь это не их профиль. Критерий "профильности" и является основным при ответе на вопрос о целесообразности использования аутсорсинга.

Нельзя не отметить, что в этом случае осуществляется независимое от поставщиков решений управление проектами заказчика, что является залогом неукоснительного соблюдения интересов заказчика в проекте. Достаточно нередки ситуации, когда подрядчик, получая возможность управлять проектами, приводит заказчика к тем решениям, которые прежде всего выгодны самому поставщику.

К сожалению, многие заказчики начинают понимать, что ценность внешнего профессионального управления проектами гораздо выше той цены, которую они за это заплатят, только после серьезных неудач.

По оценкам экспертов, в течение ближайших нескольких лет российский рынок услуг по внешнему управлению проектами может расти на 200-300% в год.

Благодаря внешнему управлению проектами прибыльность бизнеса на Западе увеличивается в среднем на 10-15 проц., в России — на 25-30 проц. и более.

Внешнее управление проектами востребовано бизнесом в силу двух причин: с одной стороны, внешние исполнители обладают богатым опытом и новым технологиями управления и, как правило, превосходят собственных сотрудников компании-заказчика, с другой стороны, внешние руководители проектов несут ответственность за конкретный, четко обозначенный результат.

В мировой практике достаточно давно управление проектами в компаниях с непроектной структурой предоставляют внешним компаниям, независимым от подрядчика по проекту, представляющим интересы заказчика и специализирующимся именно на управлении проектами.

Можно сделать вывод, что при привлечении внешнего менеджера проекта повышается вероятность успешного завершения проекта в запланированные сроки и в рамках выделенного бюджета. Как результат — будет достигнута экономическая эффективность от проекта.

Безусловно, привлечение внешнего профессионального руководителя проекта будет стоить в несколько раз выше, чем использование внутренних ресурсов. Однако сорванный проект, реализованный недостаточно профессиональным менеджером компании, потерянный бюджет, упущенные сроки и бизнес-возможности сводят на нет такую экономию и приносят несоизмеримые с нею убытки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. С. 122

2. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» - М.:Вильямс, 2014. С. 211

3. Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. «Стратегии бизнеса: Аналитический справочник» - М.: КОНСЭКО, 2015. С. 325

4. Бендиков, М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта// Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2016. - №10. - С. 38-43.

5. Велесько Е.И., Быков А.А., Неправский А.А. Стратегическое управление: Деловая игра “Дельта”. Минск: БГЭУ, 2014.- 268 с.

6. Веденеев Ф.В. Проектное управление инжиниринговой деятельностью. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2014. С. 155

7. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика: учебное пособие. М.: ЭКСМО, 2014. С. 167

8. Виленский П. Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. -М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2015. С. 128

9. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Паблишерз, 2017. С. 214

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб, 2014. - 608с.

11. Грей, К.Ф. Управление проектами: практическое руководство/ К.Ф.Грей, Э.У. Ларсон. - М.: «Дело и Сервис», 2014. -528с.

12. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. С. 410

13. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. - М.: Феникс, 2016. С. 189

14. Инновации и инновационная деятельность. Термины и определения: СТБ 1061-97// Консультант Плюс: Беларусь / ЮрСпектр, Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. - Минск, 2014. С. 188

15. Каплан P.C., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение. -М.: Вильяме, 2015. С.163

16. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. С. 188

17. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. «Стратегический менеджмент» - М.: Изд-во РДЛ, 2014. С. 193

18. Майкл Портер. Конкуренция/ Пер. с англ. - СПб.-Москва-Киев: И-во «Вильямс», 2014. С. 218

19. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: ACT, 2015. С. 163

20. Неправский А.А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа: Монография/А.А.Неправский. - Мн.: Мисанта, 2014. - 90с.

21. Нехорошева, Л.Н. Инновационные системы современной экономики/ Л.Н.Нехорошева, Н.И.Богдан. - Минск: БГЭУ, 2015. 137с.

22. Разу M.JL, Якутии Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу M.JI. -М.: Кнорус, 2017. С. 157

23. Свириденок, А.И. Научно-инновационные аспекты устойчивого развития в условиях глобализации А.И. Свириденок, С.А. Маскевич Белорусский экономический журнал. - 2017. - №1. - С 4-17.

24. Свиреденок, А.И. Научно-технические инновации - основа развития современной экономики Роль инновационных процессов в социально экономическом развитии регионов: материалы научно-практического семинара - Гродно: ГГУ, 2016. С 40-49.

1. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» - М.:Вильямс, 2014. С. 166 ↑

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб, 2014. – 215 с. ↑

3. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. - М.: Феникс, 2016. С. 189 ↑

4. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. - М.: Феникс, 2016. С. 140 ↑

5. Неправский А.А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа: Монография/А.А.Неправский. - Мн.: Мисанта, 2014. – 122 с. ↑

6. Виленский П. Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. -М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2015. С. 217 ↑

7. Веденеев Ф.В. Проектное управление инжиниринговой деятельностью. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2014. С. 257 ↑

8. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Паблишерз, 2017. С. 166 ↑

9. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб, 2014. – 217 с. ↑

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. С. 88 ↑

11. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. С. 255 ↑

12. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: ACT, 2015. С. 187 ↑

13. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. «Стратегический менеджмент» - М.: Изд-во РДЛ, 2014. С. 167 ↑

14. Разу M.JL, Якутии Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу M.JI. -М.: Кнорус, 2017. С. 122 ↑

15. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. - М.: Феникс, 2016. С. 147 ↑

16. Неправский А.А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа: Монография/А.А.Неправский. - Мн.: Мисанта, 2014. – 187 с. ↑

17. Разу M.JL, Якутии Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу M.JI. -М.: Кнорус, 2017. С. 388 ↑

18. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: ACT, 2015. С. 163 ↑