Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структура и динамика конфликта).pdf

Наказание должно соответствовать степени проступка. Нет линейной связи между проступком и наказанием. Хороший работник, совершивший ошибку в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда следует делать один на один. Следует помнить, что есть люди, которые психологически легкоуязвимые. При различных порицаниях к ним нужно подходить особенно тщательно, так как несправедливое наказание может легко вызвать у них гнев или даже психическое заболевание^[33].

Все вышеперечисленные правила эффективной коммуникации между руководителем и коллективом могут быть объединены в определенную схему поведения руководителя, что способствует повышению производительности предприятия. Однако, есть 3 модели поведения топ - менеджеров, которые останавливают или замедляют развитие бизнеса:

1. Менеджер слишком много заботится о подчиненных. То есть руководитель, постоянно дает советы сотрудникам, при этом он их не слушает, а все время говорит сам. Но самое страшное, что он за подчиненных делает и ту работу, с которой они смогли бы справиться самостоятельно. При таком раскладе начальник сильно устает, находится в стрессовом состоянии. Сотрудники же наоборот, стараются избегать принятия решений и становятся пассивными во всех рабочих вопросах.

2. Руководитель постоянно лезет в дела своих сотрудников, буквально преследуя своих работников. Он скрупулезно подмечает мельчайшие детали, указывая сотрудникам, что они должны делать, как они должны думать и ситуация доходит просто до абсурда. Эта деятельность приводит только к одному - сотрудники перестают высказывать свое мнение перед руководителем. В результате компания развивается односторонне.

3. Менеджер уделяет слишком много внимания тому, что другие думают о его мнении. Такой лидер в принципе только оправдывает свое поведение. В результате, начальник оставляет на работе, только тех людей, которые согласны с его точкой зрения, и увольняет недовольных. В результате сотрудники стараются не высказывать своего мнения. И руководитель больше занят своей персоной, чем делами компании^[34].

Психологические исследования выявили стратегии, которые следует придерживаться при разрешении конфликта:

1. Урегулирование конфликтов с учетом характера и сущности противоречия. В этом случае, необходимо различить истинные причины споров и столкновений, которые нередко маскируются его участниками; определить его деловую основу; понять истинные мотивы людей, вступающих в конфликт^[35].

Разрешение конфликта существенно осложняется, если управляющий сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт обретает публичность и выходит за рамки организации.

2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Крайне важно как можно быстрее определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личные цели доминируют, целесообразно применить к противнику первые воспитательные меры, выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных правил поведения.

3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурной реакцией, целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности, это дополнительный аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу: будут ли они сбалансированы, насколько они склонны к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т.д. Это поможет не только понять мотивы поведения, но и выбрать верный тон общения при разрешении конфликта^[36].

5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Конфликт развивается по определенным этапам. Естественно, для каждого из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых этапах уместны разговоры, убеждения, то на стадии бескомпромиссного столкновения необходимо применять все возможные меры, в том числе административные. Также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

6. Одна из стратегий преодоления конфликтов является формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке, чтобы их поняли. В условиях конфликта они могут оказаться в изоляции, что весьма и весьма болезненно, при этом они даже готовы положить конец конфронтации.

7. В психологических рекомендациях можно найти интересный подход к разрешению конфликта - обратиться к посреднику ("третейскому судье"). Это может стать очень эффективным, если оппоненты договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым окажется сам менеджер. Это очень важно для посредника, чтобы иметь возможность отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым выдав истинные источники конфликта^[37].

Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно.

8. Другой способ преодоления конфликтов - объективизация конфликта. Он является наиболее эффективным. Суть его в том, чтобы опять же обратиться к посреднику, который, во-первых, должен провести анализ конфликта в два этапа. Первый этап называется "откровенный разговор": оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно, суть заключается в том, чтобы они смогли выговориться, а "судья " сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй этап - объективизация. При этом оппонентам больше не разрешается давать эмоциональные оценки друг другу. Конфликт как бы раскладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложить версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если конфликт "разложить" на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. Деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный^[38].

Еще одна стратегия поведения - "уход". То есть, реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что на нее не стоит обращать внимание; У меня есть много других проблем, более важных^[39].

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте: "партнерство" и "самоутверждение". Стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на интересы и потребности партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Мы заинтересованы в том, чтобы наилучшим образом служить интересам другой стороны", - заявляют сторонники стратегии поведения "партнерства". Стратегия " самоутверждение" характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии "самоутверждение" нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

В рамках этих двух стратегий существует пять вариантов поведения:

1. Избегание (уход, уклонение) - при низких амбициях и будучи некоммуникабельным - стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности для человека, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эта стратегия также эффективна в случае нереалистических конфликтов.

2. Уступка (приспособление) - при низких амбициях и высоком стремлении к партнёрству - стремление сохранить или наладить благоприятные, дружеские отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий^[40].

Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эту стратегию можно считать рациональной только в том случае, когда предмет разногласий менее ценен для человека, чем отношения с противоположной стороной, , когда "стратегический выигрыш" гарантирован при "тактическом проигрыше". Если эта стратегия станет доминирующей для руководителя, он, скорее всего, не сможет эффективно управлять подчиненными.

3. Конфронтация (соперничество, конкуренция) - с высокими амбициями и не являясь коммуникабельным - стремлением настоять на своем через открытую борьбу за свои интересы, занимая жесткую позицию непримиримости в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль можно считать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствует достижению своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений^[41].

Стратегия "подавления": характеризуется высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, амбиций, несоблюдением в удовлетворении интересов других сотрудников (партнеров)^[42].

4. Компромисс - средние амбиции и коммуникабельность - стремление разрешить разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Среднее положение, когда никто не проигрывает, но и никто не выигрывает. Способность идти на компромисс в управленческих ситуациях высоко оценивается, поскольку он уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро урегулировать конфликт. Но через некоторое время могут возникнуть нежелательные последствия компромиссного решения, такие как неудовлетворенность недосказанностью. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, поскольку проблема, породившая его, не была полностью решена.

5. Сотрудничество (кооперация) -при высоких амбициях и коммуникабельности –поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения, стремление разрешить противоречия между сторонами. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат того, что у умных людей есть свое представление о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы^[43].

Стратегия "сотрудничество": в отличие от компромисса позволяет на сто процентов удовлетворить интересы партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные отношения в будущем и, следовательно, является наиболее эффективной. Однако такой подход требует креативности, фантазии, концентрации и подразумевает, что интересы обеих сторон должны удовлетворяться обоюдно^[44].

3.3. Методика урегулирования конфликтов

Существенная ошибка - как для руководителя, так и для организации в целом - когда управляющий допускает тех, кто вообще не готов к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии. Поэтому, все приказы и поручения могут быть выполнены не качественно, или не в установленные сроки, что приведет к снижению эффективности деятельности организации в целом.