Файл: Корпоративная культура в организации (Методы исследования корпоративной культуры).pdf

Рисунок 3. Проблемы организационных изменений, оказывающие влияние на изменение корпоративной культуры

При формировании корпоративной культуры в процессе организационных изменений необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности организации и реальности ее функционирования (см. рисунок 4) [10].

Рисунок 4. Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления

Оценить результат изменений корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный потенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий капитал, лояльность [ 3, с. 96].

Таким образом, корпоративная культура, как объект изучения и управления в аспекте её развития организацией характеризуется тем, что она социальна, создается людьми, полна традиций, способна изменяться; осознаваема и неосознаваемая, есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии. То или иное проявление проблем в корпоративной культуре формирует цель, которую необходимо достичь в процессе изменения корпоративной культуры. Цель должна содержать ясное и полное описание всех характеристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.

2. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Методы исследования корпоративной культуры

Системный подход к исследованию явления корпоративной культуры организации должен отражать комплексный взгляд на объект исследования - организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания и формирования культуры. Это [15]:

---

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности возникают как следствие сопротивлений всякого рода изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративных культурных устоев (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Одним из инструментов исследования проявляющихся проблем в корпоративной культуре является деление корпоративных культур на типы. Типологии как инструмент исследования культуры организации имеют свои преимущества и свои недостатки. Они позволяют по отдельным признакам предположить состояние других элементов организации. Вместе с тем, типологии являются жесткими моделями, описывающими крайние состояния культуры организации [7].

Можно с уверенностью сказать, что типологии представляют собой полезный, но ограниченный в своих возможностях инструмент оценки культуры организации.

Специфика проявления проблем, влекущих изменение корпоративной культуры, оказывает на выбор типа корпоративной культуры.

В отношении типологии, распространенным является деление организационной культуры на субъективную и объективную. Это деление представляет собой одну попытку определить структуру культуры, разделить ее идеальный и материальный уровень, выделить наиболее точные элементы. Объективную культуру связывают с физическим окружением, создаваемым на предприятии, а также с другими явлениями, которые можно непосредственно наблюдать, такими как: элементы символики, история и герои предприятия, обряды и ритуалы, традиции, язык общения и лозунги, фирменный стиль, обустройство пространства, наличие и вид внутренних услуг. Миссия и философия организации не являются элементами объективной культуры, хотя определяют ее.

---

Субъективной организационной культурой те же исследователи предлагают считать особые свойства стратегических, тактических и оперативных решений, формы осуществления деловых коммуникаций между сотрудниками. Субъективная культура проявляется в трех направлениях:

- в способе выполнения работ (делегирование ответственности и постановка задач, исполнение, степень свободы, инициативы, ответственности, контроль за реализацией целей и выполнением задач, оценка результатов работы, обратная связь);

- в деловом взаимодействии (каналы, используемые при передаче информации, степень структурирования передаваемой информации, форма проведения совещаний, форма докладов и т.д.);

- в межличностном общении (сходные увлечения, заинтересованность личной жизнью других и рассказ о своей, частота и содержание перерывов, наличие личных встреч в нерабочее время).

Французскими социологами Р. Блейком и Д. Мутоном была предложена типология организационной культуры на основе ценностной ориентации. С точки зрения этих ученых, возможны два базовых вектора ценностных ориентаций: на продукцию, эффективность и экономический результат; на личность, удовлетворение ее возможностей и способностей [8].

Модель, предложенная Т.Дилом и А.Кеннеди, включает в себя четыре типа корпоративной культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок» и «процесса». Для оценки этих культур выбраны следующие признаки: степень риска, связанного с деятельностью организации; скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения или выбранные стратегии; отличительные признаки и поведение людей, соответствующих данному типу корпоративной культуры: установки, степень индивидуализма, принятие решений, подготовка, организованность; сильные и слабые стороны сотрудников и культуры: скорость и объем работы, инновации, организованность, реакции на ошибки, привычки, быт.

В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкую классификацию корпоративной культуры. Во многих компаниях говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин "смешанная культура" или "формирующаяся". Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джеффри Зоненфельдом, который выделяет четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб (клубная культура)», «академия (академическая культура)» и «крепость (оборонная культура)», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников. Такая классификация является общепринятой в классическом западном менеджменте.

---

Спортивная (бейсбольная) команда формируется в условиях требующих быстрой реакции и обратной связи; клубная культура (карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст и опыт работы); академия (в отличии от клуба, каждый специализируется в своей сфере); крепость (формируется при кризисе или явной борьбе за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность рабочих мест) [16].

Корпоративная культура «крепость» обычно формируется в кризисной для организации ситуации. Главными приоритетами в ней становятся возможность выживания и способность приспособления к внешней среде. Она может представлять опасность для некоторых работников, однако в экстремальной ситуации при наличии этой культуры отдельные сотрудники могут проявить скрытые способности [10].

Параметры, составляющие основу существования и развития корпоративной культуры, являются базовыми для поиска механизмов изменения или построения новой модели организационной культуры.

В модели организационной культуры Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» представлены следующие типы: 1) клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как «мы»; 2) адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей; 3) бюрократия (иерархическая культура); 4) рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки [16].

Корпоративная культура может быть адаптивной и неадаптивной по отношению к внешней и внутренней среде. При наличии адаптивной корпоративной культуры явное предпочтение отдается инициативности персонала, инновациям, интересам потребителя, неформальному лидерству. При наличии неадаптивной корпоративной культуры: устойчивое и последовательное развитие, стабильность персонала, дисциплина, предельная четкость организации деятельности, жесткий контроль и ответственность.

Таким образом, специфика проявления проблем, влекущих изменение корпоративной культуры, оказывает влияние на управление изменениями содержания культуры. Одной из основных задач управления изменениями корпоративной культуры является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и соответственно снижение управленческого риска. Одним из инструментов исследования проявляющихся проблем в корпоративной культуре является деление корпоративных культур на типы. Типология корпоративной культуры представляют собой инструмент оценки культуры организации. Специфика проявления проблем, влекущих изменение корпоративной культуры, оказывает влияние на выбор типа корпоративной культуры.

---

2.2 Анализ корпоративной культуры

Формирование корпоративных ценностей — это целенаправленный процесс введения, распространения и использования корпоративных ценностей, создание условий для развития традиции поведения в организации [9,с.633].

Проанализируем процесс развития корпоративной культуры на примере ООО «Технология». Для анализа и оценки корпоративной культуры ООО «Технология» будут использованы следующие методы:

- метод поэлементной качественной оценки; применяются классифицирующие признаки по Э.Хэнди.

Классифицирующие признаки по С. Хэнди представлены в Приложении 1 [11].

- определение типа корпоративной культуры с использованием классификации по Д. Зоненфельду.

- характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;.

Признаки типа корпоративной культуры по по Г. Хофштеде представлены в Приложении 2.

- определение по Э.Шейну уровня корпоративной культуры, на котором происходят изменения;

- метод опроса с использованием анкеты «Аспекты корпоративной культуры».

Поэлементная качественная оценка.

Ценности и принципы компании:

1. Ориентация на клиента. Мы понимаем, кто наш Клиент и постоянно интересуемся его потребностями. Мы искренне заботимся о клиенте и делаем всё, чтобы добиться его доверия. Каждый Сотрудник Компании стремится удовлетворять потребности Клиента наилучшим способом и с наилучшим качеством.

2. Развитие сотрудников. Одна из главных наших целей – максимальная реализация каждого Сотрудника как личности. Мы создаем все условия для развития. Особой ценностью Компании являются Сотрудники, которые стремятся к совершенству, активно развиваются сами и развивают других. Компания приветствует инициативу, новые идеи и предоставляет право на ошибку.

3. Ориентация на результат. Мы ставим перед собой большие цели и достигаем их. Мы не ищем причины, а ищем возможности.

4. Команда и сотрудничество без границ. Мы уважаем личность каждого, но наша главная сила – в команде. Мы ценим Компанию и свои команды, но наша главная сила – в сотрудничестве с другими командами, с нашими партнерами, с обществом.

5. Честность и доверие. Мы честны и открыты друг перед другом, свою работу мы строим на принципе доверия. Компания верит, что все её Сотрудники честны, и доверяет им, а Сотрудники доверяют компании.

---