Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении организацией ОАО «Витамин»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема работы, значима тем, что кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческого фактора.

На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий фактор определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Объект исследования – человеческий фактор. Предмет исследования – кадровая политика.

Цель исследования – изучение человеческого фактора в управлении организацией. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить человеческий фактор и систему управления персоналом

2. Изучить особенности формирования кадровой стратегии предприятия

3. Рассмотреть характеристику и организацию управления персоналом ОАО «Витамин»

4. Проанализировать пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии

5. Определить роль профессионального обучения персонала в стратегических изменениях

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка используемой литературы и приложения.

---

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами, в работе были использованы публикации таких известных авторов как: А.С. Корчагина, И.Б. Дураковой, В.Р. Веснина, А.В. Дейнеки, Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой и др. В качестве теоретической базы исследования формирования и развития кадровой стратегии были использованы специализированные периодические издания. В работе были использованы статьи таких авторов как А.В. Ойвенталь, М.Н. Барбарская, Д.А. Кузнецов, А.В. Лыжина, Е.С. Сарасеко, и др.

1. Основы кадровой стратегии предприятия

1.1 Человеческий фактор и система управления персоналом

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей[12, c. 322].

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

- Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

- Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов).

- Человеческий фактор в принятии решений – целеполагании[15, c. 421].

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю.

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения. Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целей[11, c. 122].

И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации. Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые голосует потребитель.

---

Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя[12, c. 322].

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

Человеческий фактор при исполнении решений – целедостижение. Здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях, то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей[6, c. 73].

Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане) [8, c. 136].

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании[15, c. 116].

Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально.

---

Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [16, c. 98].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом. Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [8, с. 43].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

- наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

- разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

- отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

- потенциал решения рассогласований в сфере централизации децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации[12, c. 98].

Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [11, c. 243].

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);

- взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую поли-тику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства) [3, c. 144].

---

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации[5, c. 141].

Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании.

Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при это материальные и организационные средства [3, с 85].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации.

Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно[2, c. 131].

Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников [3, с. 87].

---