Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении организацией ОАО «Витамин»).pdf

- во-вторых, стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведение кадровой политики в организации обусловлено еще и тем, что сорта продаваемой продукции часто меняется, и дополняются новыми видами фруктов, овощей, орехов, соков. Это требует изучение работниками нового продукта, информирование клиентов, а также внедрение продукта на рынок, предполагает наличие у работников стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы[15, c. 471].

Как и в любой другой организации, важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. Цель заключается в том, чтобы заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы[12, c. 275].

Что касается нового работника, то он проходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в организации. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места[7, c. 156].

Таким образом, принятый на работу сотрудник, должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы организации.

2.2 Пути повышения роли человеческого фактора в реализации стратегии

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями; усиление роли коллектива в решении каждодневных задач.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными[16, c. 167].

---

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, то есть политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет[11, c. 193].

Многое зависит от уровня менеджмента в организации, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт организационного коллектива[9, c. 143].

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной торговой деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры организации, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения.

Имидж организации, как внутри, так и вне, формируется самими сотрудниками, клиентами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к покупке товара в сетевых ларьках именно организации ООО «Витамин», а не какой-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство руководителей различных организаций, компаний еще не в полной мере осознали и в скромных размерах задействовали в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом[4, c. 244].

Напомним важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания[12, c. 241].

Для повышения мотивационной сферы организации возможно применение следующих социально-психологических аспектов менеджмента:

- основным стимулом в работе выступает стабильность и возможность повышения;

- устраиваются коллективные дни отдыха;

---

- предоставляются более комфортные условия труда;

- проводятся аутотренинги;

- предлагаются места отдыха в период отпуска;

- возможность купить продукцию по себестоимости[15, c. 457].

- на персональный праздник каждого работника руководитель дарит презент в виде набора фруктов и соков.

Не смотря на то, что подобные цели расходуют значительные денежные средства, эффект полученный в итоге может превзойти все ожидания.

2.3 Роль профессионального обучения персонала в стратегических изменениях

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу[11, c. 175].

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации. Развитие бизнеса требует более тесной связи процессов обучения персонала и процессов организационного развития. К сожалению, многие организации не придают должного значения профессиональному обучению и повышению квалификации персонала[9, c. 206].

Ведь эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения профессиональных качеств персонала. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации[7, c. 193].

Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей[5, c. 269].

---

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

- непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях[2, c. 242].

Перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений[4, c. 215].

Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения усовершенствованных технологий, приемов работы и методов управления.

Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым[15, c. 357].

Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей организации[1, c. 223].

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации[12, c. 293].

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышесказанного, можно сделать выводы, что разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Анализ деятельности ООО «Витамин» показал, что компания уверенно заняла свою нишу в отрасли, обладает стабильностью в направлениях своей деятельности, имеет положительные показатели развития финансовой и хозяйственной деятельности. Анализ данных о движении персонала ООО «Витамин» показывает нормальные значения коэффициентов оборота персонала, коэффициент текучести кадров также в приделах нормы.

Таким образом, в ООО «Витамин» имеются положительными аспекты для развития кадровой стратегии: лояльность сотрудников и предрасположенность молодого персонала к обучению и повышению квалификации. Анализ ожидаемых изменений трудовых процессов на предприятии отражает их положительную тенденцию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. 362 с.

2. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2015. 463 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. 288 с.

4. Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами. М: Инфра-М, 2017. 464 с.

5. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммер-ческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. 355 с.

---