Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Основные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 364
Скачиваний: 3
6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с учетом целей и задач организации. Для того, чтобы провести эффективно оценку персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы, сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений. В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано влияние его негативных сторон на развитие организации. Помимо выявления достоинств и недостатков каждого работника, оценка позволяет руководству организации выявить наиболее успешных работников и разработать мероприятия по их поощрению. Для работников, деятельности которых дана отрицательная оценка, также должна быть разработана программа работы с ними, а также должны быть сформулированы критерии, по которым деятельность работников можно оценить как крайне негативную и уволить такого работника. В случае если, прогноз по отношению к работнику, оцененного негативно благоприятный, то есть его недостатки можно исправить, то разрабатываются мероприятия по работе с такими сотрудниками: например, направить на курсы повышения квалификации, в случае недостатка знаний у сотрудника, закрепить наставника, в случае недостатка умений. В целом оценка деятельности персонала имеет мотивационную, административную и информационную функции. Мотивационные функции позволяют понять мотивацию работника и разработать методы его стимулирования. Административные функции позволяют сформулировать конкретные действия в отношении работника: повышение, понижение в должности, перевод на другую должность, увольнение. Информационные функции позволяют руководителю получить информацию о достижениях каждого работника и их роли в деятельности организации в целом. Для крупной компании оценка персонала должна позволять реализовывать все перечисленные функции и способствовать реализации ее стратегии развития.
7.Обучение и развитие персонала организации необходимо для повышения эффективности использования работников в связи с изменением условий деятельности предприятия во внешней и внутренней среде. Кроме того, обучение и развитие персонала позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников организации, их возможности для наиболее эффективного достижения целей и задач организации. В целом развитие персонала включает совокупность мер по профессиональному обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, планированию его карьеры. Поэтому система развития персонала позволяет обеспечить организацию кадрами в соответствии со стратегией и тактикой ее развития, что особенно актуально для крупной компании. В целом система развития персонала способствует повышению эффективности организации, приспосабливая внутренний потенциал каждого работника к требованиям организации. В итоге формулируется программа развития персонала, которая позволяет организации иметь персонал, который имеет мотивацию на решение ее текущих задач, что приводит к росту производительности труда на предприятии. Поэтому мероприятия по развитию персонала рассматриваются в качестве инвестиций в развитие человеческого потенциала организации15. Таким образом, основные элементы системы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение, связаны между собой и их эффективное использование зависит от эффективного функционирования каждого из элементов. Поэтому при разработке отдельных элементов кадровой политики следует использовать комплексный подход.
1.3. Функции управления персоналом в крупных компаниях
В системе управления персоналом, которая состоит из подсистем, происходит реализация функций управления персоналом организации. Рассмотрим подробнее перечисленные подсистемы.
1. Подсистема линейного руководства крупной компании необходима для управления организацией, как в целом, так и для управления ее отдельными подразделениями. Данная подсистема включает руководителя организации и его заместителей, а также руководителей структурных подразделений предприятия, то есть весь управленческий персонал предприятия.
2. Подсистема планирования и маркетинга крупной компании предполагает разработку и реализацию кадровой политики и стратегии, включающей анализ рынка труда и персонала предприятия, организацию и проведения планирования кадров на основе выявления потребности в кадрах в соответствии с условиями внешней и внутренней среды организации, формирование имиджа организации как работодателя, предполагающей установление взаимосвязей с источниками удовлетворения потребности в персонале.
3. Подсистема найма и учета персонала крупной компании включает организацию подбора и отбора кадров, их оценки, перемещения и увольнения, организацию использования трудовых ресурсов, оформление документов по учету наличия и движения кадров.
4. Подсистема управления отношениями между работником и работодателем крупной компании включает анализ и регламентирование отношений между персоналом, предотвращение конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, формирование благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.
5. Подсистема условий труда в крупной компании включает отношения по поводу организации безопасной работы персонала.
6. Подсистема развития персонала в крупной компании включает обучение и повышение квалификации персонала, их адаптацию к условиям труда на предприятии и на данной должности, оценку кадров, организацию их творческой активности и продвижения.
7. Подсистема мотивации персонала крупной компании позволяет провести диагностику мотивации персонала с целью разработки адекватной ей системы стимулирования, а также нормативно-методического обеспечения их деятельности.
8. Подсистема социального развития персонала крупной компании направлена на формирование благоприятных условий деятельности персонала и включает обеспечение персонала питанием, их жилищно бытового обслуживания, культурного и социального обеспечения: обеспечения досуга персонала, питания и социального страхования.
9. Подсистема развития организационной структуры управления в крупной компании предполагает анализ структуры управления с целью ее оптимизации и повышения эффективности функционирования.
10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом в крупной компании предназначена для оформления отношений с персоналом в соответствии с действующим законодательством, а также правовых документов, направленных на управление персоналом организации.
11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом в крупной компании позволяет проводить учет персонала, обеспечение его деятельности необходимой информацией.
В крупных организациях выполнений функций данных подсистем ложится на плечи различных подразделений, которые осуществляют работу с кадрами. В соответствии с точкой зрения А.Я. Кибанова, каждую подсистему системы управления персоналом составляет набор функций системы управления.[12] В подсистему маркетинга персонала и планирования входит разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, изучение кадрового потенциала и т.п. А подсистему развития организационной структуры управления составляют анализ существующей организационной структуры, проектирование новой, разработку и введение в работу рекомендаций, касающихся развития методов и стиля руководства, разработку штатного расписания. Все перечисленные выше функции относятся к основным направлениям анализа системы управления персоналом для ее дальнейшего развития.
Таким образом, система управления персоналом крупной компании направлена на реализацию всех функций управления. Как считают Н.Н. Сивальнева и А.В. Швекова, наиболее ярко выраженной причиной отставания крупного отечественного производства является недостаточная эффективность управления персоналом. Они при этом отмечают, что в современных условиях происходит стабильный рост роли субъективного фактора - это решимость и способность руководителей крупных компаний, отраслей, ведущих предпринимателей внедрять и проводить новый курс, который связан с процессом совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно: - уровень готовности сотрудников к грядущим изменениям; - степень заинтересованности специалистов и руководителей на уровне предприятий, а также их подразделений; - уровень творческой активности широких масс простых исполнителей и работников. [13]Главной тактической задачей службы управления персоналом крупной компании является формирование и развитие человеческих ресурсов организации. А стратегия управления персоналом направлена на формирование требований и принципов кадровой политики. Для крупных компаний характерно, что стратегическую функцию управления персоналом, как правило, выполняет управляющая компания, а тактические функции реализуются в обособленных подразделениях. Охарактеризуем различные варианты организации и распределения полномочий в крупных компаниях.
1. Наличие центральной службы управления персоналом и отдела управления персоналом на местах. При этом «центр» выполняет функции по формированию стратегии управления и стимулирования, а на местах реализуются отдельные направления кадровой политики: подбор и отбор кадров, адаптация и оценка персонала, его обучение.
2. Наличие центральной службы управления персоналом и специалиста по управлению персоналом на местах. Такая модель управления персоналом реализуется, в случае, если структурное подразделение включает незначительный штат сотрудников и создание отдела персонала, поэтому является нецелесообразным.
3. Использование аутсорсинга кадровых функций предполагает, что в компании для выполнения кадровых функций в целом, или какой-то отдельной функции (например, подбор персонала) передается сторонней организации. Данный вариант выполнения кадровых функций характерен для небольших представительств крупных компаний в регионах или небольших иностранных представительств.
Таким образом, несмотря на то, что управлению персоналом присущи различные аспекты (технико-экономический, организационный, социальнопсихологический и педагогический), его обоснование может происходить на различных концептуальных положениях. При разработке кадровой политики крупной компании разрабатывается концепция ее кадровой политики, которая позволяет реализовать стратегическую функцию управления персоналом крупной компании. Концепция отражает философию и начальные принципы управления персоналом, на которых основывается согласование интересов сотрудников и организации и разрабатывается, как правило, высшим органом управления крупной компании. Она существует объективно, при этом может происходить ее осознанное и организационное оформление, а также ее интуитивное оформление, без определенного организационного оформления. До настоящего времени в большинстве крупных компаний так и не произошло образование единства профессионального знания и профессиональной идеологии к управлению персоналом. Причинами этого являются разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, которые связаны с организационными и национальными различиями, а также размещением кадровой работы на периферии внимания руководителей корпораций. Специалистами, которые занимались управлением персоналом, выполнялись функции советников при руководителях. Также этими специалистами не неслась непосредственная ответственность за процесс разработки и реализации стратегии организации. А производственным и финансовым соображениям, в основном, всегда отдавалось предпочтение перед предложениями, которые были озвучены кадровыми работниками и шли в разрез с общей стратегией организации. С самого начала у специалистов по управлению персоналом произошло возникновение ареола защитников интересов простых рабочих, что, как считали их коллеги-менеджеры, могло мешать достижению целей, поставленных перед корпорацией. Трактовка управления персоналом выглядела таким образом – это деятельность, не требующая какой-либо специальной подготовки; в отличие от иных специальностей, связанных с управленческой деятельностью, в данной специальности достаточно было наличия соображений здравого смысла. Бытовало мнение, согласно которому, с функциями менеджера по персоналу мог совладать любой опытный руководитель. Происходило снижение авторитета кадровых работников в глазах руководства и линейных начальников, из-за того, что отсутствовала специализированная профессиональная квалификация20. Стоит отметить начало доминирования «архитектурной модели» в практике кадрового менеджмента, которое произошло в 80-х гг. Главная роль во время процесса разработки и реализации долговременной стратегии организации отводилась менеджеру по персоналу. Обеспечение организационно и профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала корпорации являлось его главной миссией. Во время проведения радикальных реформ, в основном, происходит некая дегуманизация человеческих отношений, которые являются включенными в различные управляющие системы. Ситуация в нашей стране не является исключением. Но, только отказавшись от игнорирования проблем отношений с коллективом и желания манипулировать сотрудниками, можно будет преодолеть кризисы, возникающие на данных этапах. И поэтому управление персоналом все больше считается одной из важнейших сфер жизни организации, которая способна во много раз повысить ее эффективность, а диапазон рассмотрения самого понятия «управление персоналом» является достаточно широким: начиная экономико-статистическим и заканчивая философско-психологическим. Таким образом, условия внешней среды, размер компании и ее сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной компании. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.
Выводы:
1. Анализ научной литературы по проблеме управления персоналом в крупных компаниях позволил выделить несколько подходов: традиционный ( управление кадрами) и подход, связанный с управлением человеческими ресурсами. Вместе с тем, выделены также: институциональный, функциональный, организационный и социальный подходы, каждый из которых вносит вклад в развитие представлений о построении системы управления персоналом в крупных компаниях.
2. При разработке системы управления персоналом крупной компании и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные функции каждого элемента системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.
3. Особенности управления персоналом в крупной компании заключаются в необходимости унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделения специфических функций управления персоналом на разных уровнях управления, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.
4 Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной компании. При этом для крупных компаний характерно сложное строение и функционирование системы управления персоналом. Так, выполнение стратегических функций управления персоналом осуществляется в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.
Глава 2. Основные характеристики системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»
2.1. Общая характеристика деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»
МЕТРОПОЛИТЕН или метро, скоростной местный пассажирский железнодорожный транспорт, линии которого полностью или частично проложены в туннелях. Метрополитен обычно является основной системой общественного городского транспорта. Это транспорт местного значения, его поезда ходят чаще, расстояния между станциями меньше, чем на пригородных железных дорогах, и у него нет центрального вокзала. Благодаря отсутствию пересечений на одном уровне поезда метрополитена могут ходить с повышенной скоростью. В центральной части города линии метро прокладываются под землей, а в других районах также в открытых выемках, на поверхности или на эстакадах.