Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Основные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 367
Скачиваний: 3
После Второй мировой войны в связи с быстрой урбанизацией началось усиленное строительство и расширение метрополитена в крупных городах всех стран мира. В настоящее время крупные сети линий метрополитена общей протяженностью свыше 160 км имеются в Нью-Йорке, Лондоне, Париже, Токио и Москве. Насчитываются также пять сетей метро протяженностью более 80 км: в Чикаго, Сан-Франциско, Бостоне, Берлине и Гамбурге.
Пути метрополитена аналогичны путям обычных железных дорог для вагонов на колесах с ребордами. На некоторых метрополитенах вместо стальных рельсов устроены продольные выемки в дорожном полотне, по которым вагоны катятся на пневматических шинах. В большинстве случаев каждая линия состоит из двух параллельных путей, но на участках с очень интенсивным движением нередко бывает три и четыре пути, что позволяет создать экспрессные линии.
Ток обычно подводится по третьему рельсу, с которого снимается скользящим контактом. На некоторых метрополитенах, например мадридском и римском, ток снимается с воздушного провода. Электричество не только приводит в действие тяговые двигатели поезда, но и обеспечивает освещение, отопление и вентиляцию вагонов.
Современная система сигнализации, централизации и блокировки, в принципе такая же, как и на железных дорогах, позволяет поездам двигаться с интервалами менее 1,5 мин. Современные вагоны большой вместимости рассчитаны на высокие скорости движения. Они изготовлены из легких и прочных материалов, быстрее ускоряются и лучше тормозятся. Благодаря применению железобетонных шпал и сварных рельсовых ниток длиной 0,4 км поезд движется более плавно и с меньшим шумом. Для автоматического управления маршрутами применяются компьютеры. На некоторых линиях предусматривается кондиционирование воздуха в поездах и на станциях.
2.2. Особенности управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»
Персонал является ключевым активом Компании и определяющим фактором достижения ее стратегических целей. Основными приоритетами в управлении персоналом Холдинга являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. Решение этих задач осуществляется в нескольких направлениях: - повышения конкурентоспособности Холдинга как работодателя; - привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации; - эффективного управления численностью, подкрепленного внедрением инновационных технических и технологических решений; - формирования эффективного кадрового резерва; - непрерывного развития персонала; - проведения эффективной молодежной политики и укрепления корпоративной культуры на основе ценностей бренда. Развитие кадрового потенциала является одним из ключевых элементов стратегии Холдинга, как крупнейшего работодателя, с учетом прогнозируемого положения на рынке труда.
В 2012/2013 г. ключевым социальным приоритетом кадрового блока являлось обеспечение структурных преобразований, проводимых в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», в частности формирование крупнейшего филиала (Центральной дирекции) инфраструктуры. Важнейшим направлением деятельности стало совершенствование самой системы управления персоналом. Были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, которые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления Холдинга. В 2012/2013 году, отдельно для каждого филиала, были разработаны программы оптимизации численности персонала и роста производительности труда, увязанные с целевыми показателями Стратегии развития Группы до 2015 года. Возможности для оптимизации создаются за счет совершенствования бизнес процессов и технологии работы, внедрения передовых методов организации труда, в частности: за счет снижения внутрисменных потерь и «уплотнения» рабочего времени, сокращения малозагруженных, неэффективных рабочих мест, совмещения профессий. Параметры утвержденных программ будут учитываться при формировании бюджетов следующих лет.[14]
Программы работают достаточно эффективно. Например, среднесписочная численность работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» на перевозках в 2012 году снизилась на 12,4 тыс. человек (-1,6 % к прошлому году).
Сокращения практически не затронули работников, непосредственно связанных с обеспечением перевозочного процесса и безопасности движения поездов. В итоге в 2012 году численность персонала составила 935,7 тыс. чел.
В 2011 году численность персонала составляла 942,8 тыс. чел., а в 2010 году –976,1 тыс. чел., то есть в динамике наблюдается снижение численности персонала компании. При этом средний возраст работников снизился с 39,7 лет в 2010 году до 39,5 лет в 2011 году и 39,3 лет в 2012 году. А уровень текучести персонала снизился с 9% в 2010 году до 8,8% в 2011 году и 8,3% в 2012/2013 годах. Вместе с тем в разрезе основных профессий текучесть возросла среди дежурных по станции с 5,4 до 6,1%, машинистов электровозов – с 4,0 до 4,4%, машинистов тепловозов – с 5,6 до 6,8%, приемосдатчиков груза и багажа – с 8,0 до 9,5%. Также снизилась укомплектованность персоналом в компании с 98,2% в 2010 году до 98,1% в 2011 году и 97,7% в 2012 году, но незначительно. Порядок приема, увольнения и перевода работника на другую работу осуществляется в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации, а также на основании внутренних локальных нормативных актов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Для поступающих на работу установлены квалификационные требования, которые используются при отборе персонала. Также используются тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, применяемые на железнодорожном транспорте.
Для обеспечения ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» профессиональными кадрами осуществляется активный поиск и привлечение лучших из потенциальных работников путем проведения предварительного подбора кандидатов на занятие вакантных должностей на основе внутреннего конкурса в рамках ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», что обеспечивает активную горизонтальную и вертикальную ротацию персонала, а также сокращает время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной. В целях укрепления руководящего состава назначено приказами по ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» 364 руководителя. Приказами начальников железных дорог назначено 2,3 тыс. руководителей, приказами начальников отделений железных дорог – 3,7 тыс. руководителей и специалистов, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» – 0,7 тыс. чел. В 2012 г. была усовершенствована система поощрений в Компании. Основное нововведение – возможность награждения работников дочерних и зависимых обществ ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» за успешное сотрудничество, активное участие в решении вопросов повышения эффективности деятельности и развития ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» практически всеми наградами компании. Для работников Компании были увеличены размеры премий к видам поощрения. Средняя заработная плата в компании ежегодно увеличивается с 28940 руб. в 2010 году до 33111,6 руб. в 2011 году и 35699,3 руб. в 2012 году24. За 2012 г. среднемесячная заработная плата работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» составила 35697 рублей с ростом к 2011 г. на 7,5 %. В Компании действует ряд мотивационных положений, направленных на поощрение как за достижение общекорпоративных, так и персональных результатов труда: - работники, внедряющие стандарты бережливого производства, получают в виде вознаграждения до 50 % фактически полученной экономии от проекта; - дополнительные средства из фонда мастера направляются на поощрение работников и руководителей участков, добившихся положительных результатов в работе; - до 50 % достигнутой экономии топливно-энергетических ресурсов направляется на премирование причастных сотрудников; - в случае обнаружения трудно выявляемых дефектов работникам вагонных депо выплачивается соответствующее вознаграждение. [15]
В целях консолидации ключевых хозяйств на выполнение задания по отправлению вагонов, соблюдение времени простоя вагонов, повышения роли начальника сортировочной железнодорожной станции, как единого координатора технологического процесса на станции, утверждено Положение о комплексной бригаде сортировочной железнодорожной станции и изменены подходы к мотивации труда работников структурных подразделений филиалов, входящих в ее состав. Размер премии работников железных дорог и основных функциональных филиалов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в 2012 г. составил 46,8 % тарифа (по сравнению с видно увеличение - 2011 г. – 44,3 %)25. Одним из ключевых приоритетов Компании является развитие персонала. В ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положен принцип непрерывного обучения персонала. Стратегической задачей является внедрение принципа непрерывного профессионального и личностного развития руководителей на основе компетентностного подхода. Для этого в Компании активно развивается система бизнес образования. Для реализации этой цели в 2012 г. организовано и проведено повышение квалификации около 70 тыс. руководителей и специалистов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Продолжена совместная работа с ведущими образовательными учреждениям страны по подготовке руководителей по наиболее актуальным вопросам ведения бизнеса. На базе Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе «Корпоративное управление» прошли повышение квалификации две группы руководителей ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» из числа заместителей начальников железных дорог по региону и руководителей региональных дирекций (42 чел.). На базе Центра международной логистики ВШМ СПбГУ проводится обучение управленческих кадров для Холдинга в области международной логистики по программе профессиональной переподготовки: «Международная логистика и управление цепями поставок» (23 чел.). Совместно со Стокгольмской школой экономики ведется реализация корпоративной образовательной программы холдинга в модульном формате Executive MBА. В текущем году закончила обучение группа численностью 6 человек. В целях повышения знаний в области менеджмента продолжена работа по организации обучения руководителей по программам переподготовки МВА и Executive MBA в российских и зарубежных бизнес школах. В групповом формате на базе ведущих вузов России закончили обучение более 160 молодых руководителей Компании. Бизнес образование за рубежом получили 6 молодых руководителей. Организовано и проведено повышение квалификации двух групп руководителей служб управления персоналом филиалов и структурных подразделений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в количестве 60 человек по программе «Практика управления человеческими ресурсами в России». Для руководителей и специалистов Компании также проводилось повышение квалификации по направлениям: управление, финансы, бухгалтерский учет, право, управление персоналом. Реализовывались программы по повышению уровня владения иностранными языками руководителями и специалистами ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», связанными с международной деятельностью, обучающимися в бизнес школах и находящимися в кадровом резерве на вышестоящие должности. Общее число обучавшихся очно – 110 чел., дистанционно – 1000 чел., прошли обучение непосредственно в зарубежной языковой школе (за границей) – 12 чел. На базе Московской школы социальных и экономических наук РАНХ и ГС по программе «Международный протокол и кросс культурные коммуникации» прошли повышение квалификации 20 специалистов Компании по протоколу международного уровня.
Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации с выездом работников Компании в Германию, Францию, Великобританию, Финляндию, Чехию, Испанию, Корею, Китай, Норвегию, США. Программы разработаны по различным направлениям, таким как «Внутренний аудит и обеспечение эффективного корпоративного контроля компании», «Стратегический менеджмент», «Международный коммерческий арбитраж», «Управление транспортно логистическим бизнесом», «Управление инфраструктурой», «Управление вокзальным бизнесом», «Управление проектами», «Финансовое управление и казначейский контроль», «Технологии бережливого производства» и др. Всего повысили квалификацию 586 человек. В соответствии с Программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров за 2012 г.: - подготовлено и обучено новым и вторым профессиям 63,1 тыс. чел. (110 % от годового плана); - повысили квалификацию 152,4 тыс. рабочих (112 % от годового плана), в том числе 25 тыс. чел. повысили свой квалификационный разряд. В технических школах и учебных центрах за 2012 г. обучено новым и вторым профессиям 46,5 тыс. чел. (111 % от годового плана), повысили квалификацию 43,6 тыс. рабочих (104 % от годового плана). В настоящее время в Компании завершен этап становления системы дополнительного корпоративного бизнес образования, ключевым элементом которой является Корпоративный университет ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Анализ деятельности Корпоративного университета показал высокие показатели уровня развития корпоративных компетенций у руководителей ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», которые прошли обучение в корпоративном университете (347 слушателей-руководителей). Было открыто два филиала Корпоративного университета – в Санкт -Петербурге и Самаре созданы дистанционные курсы, существуют программы индивидуального развития на основе автоматизированной системы управления индивидуальным развитием, организовано обучение в филиалах Корпоративного университета[16].
Разработка эффективных технологий обучения и развития персонала Холдинга «РЖД» на уровне лучших мировых практик ведется коллективом Корпоративного университета по следующим стратегическим направлениям: - оценка персонала; - обучение и развитие персонала; - управление знаниями. В настоящее время университет стал началом этапа наращивания потенциала для реализации целевой бизнес модели взаимодействия с кадровым блоком – «Корпоративный университет как HR партнер». В системе управления другим средством мотивации персонала является разработанные в компании нормы предоставления компенсируемого социального пакета. Компенсируемый социальный пакет как элемент индивидуального социального пакета предоставляется с целью повышения привлекательности рабочих мест и мотивации работников к труду. В основу компенсируемого социального пакета положен принцип «кафетерия», предусматривающий установление лимита средств и перечня элементов, на которые эти средства могут быть потрачены. Компенсация санаторно-курортного лечения включает: предоставление услуг отдыха работникам ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением санаторно-курортных и оздоровительных учреждений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» центрального подчинения, обособленных подразделений (филиалов) ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» –ЗДОРОВЬЕ».
Компенсация летнего отдыха детей: предоставление услуг отдыха детей работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах, детских оздоровительных лагерях и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением детских оздоровительных учреждений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Компенсация оплаты проезда на городском транспорте к месту работы: проезд на городском транспорте, метро, в том числе на маршрутном такси. Компенсация услуг сотовой связи: услуги, предоставляемые оператором сотовой связи, имеющим лицензию на оказание услуг сотовой связи. Компенсация дополнительных (личных) взносов в НПФ «Благосостояние»: формирование негосударственной пенсии. Компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис ДМС): предоставление медицинских услуг, на которые выдается лицензия на оказание медицинской помощи. Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений (фитнес центры и др.): по данному элементу компенсируются посещения работниками и их детьми культурных мероприятий, спортивных и прочих секций, кружков, групп, обучающих курсов (в том числе иностранного языка), в спортивных и культурных учреждениях (бассейны, катки, фитнес центры, залы аэробики, тренажерные залы, дома культуры, студии, учебные центры, концертные залы, театры, цирк). Компенсация оплаты детских садов: предоставление образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения, имеющего лицензию на образовательную деятельность, детям работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Компенсация оплаты Интернета: предоставление услуг интернет провайдера, в соответствии с полученной лицензией. Компенсация оплаты ГСМ: услуга по предоставлению топлива для заправки автотранспорта.
Компенсация питания: предоставление услуг питания в предприятии общественного питания (столовой, буфете, кафе, ресторане быстрого обслуживания и т.д.). В 2012 г. компенсируемый социальный пакет предоставлялся более чем 20 тыс. работников различных профессий (более 100) на всех железных дорогах и филиалах на сумму 312 млн. рублей. По результатам работы по предоставлению компенсируемого социального пакета выявлено его положительное влияние на удержание персонала, а именно снижение процентов текучести на подразделениях, работники которых являлись его получателями. Одним из важнейших инструментов развития кадрового потенциала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» является корпоративная молодежная политика. Для привлечения и удержания молодых сотрудников - стратегического актива Компании - разработана целевая программа «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». За семь лет ее реализации число сотрудников моложе 30 лет в Компании выросло с 19,0% до 28,3 %. В соответствии с целевой программой «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» количество молодых сотрудников увеличилось на 9%. Результатом проводимой работы является существенное увеличение количества инициируемых молодежью предложений и проектов, направленных на повышение эффективности деятельности Компании, что характеризует рост вовлеченности молодых работников в решение корпоративных задач и инновационное развитие Холдинга «РЖД». По состоянию на 1 января 2013 г. в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» насчитывается 427 тыс. рабочих мест, на которых работает 892 тыс. человек, из них 170,3 тыс. рабочих мест (489 тыс. работающих) не в полной мере соответствуют санитарно гигиеническим нормам 166,7 тыс. рабочих мест (479 тыс. работающих) с неустранимыми вредными факторами. [17]