Файл: Роль мотивации в поведении организации (ИП Карпов И.Н.)).pdf

Вторую группу работников составили в основном специалисты и рабочие со среднем уровнем образования, в возрасте от 25 до 45 лет. Эта группа способна воспринимать и повышать качество своей трудовой деятельности, при осуществлении тех мотивирующих воздействий, которые не будут противоречить их ценностям и целям. Так, если даже материальный мотиватор, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не улучшает производительность, а наоборот, снижает.

К третьей группе мотивации отнесли себя в основном работающие пенсионеры (среди них и руководители и специалисты). Как и говорилось выше для работающих пенсионеров самый главный стимул — это стабильность и спокойная обстановка. Хотя некоторые работники из этой группы выразили желание делиться приобретенными знаниями и опытом с молодыми работниками, что может повысить их значимость и ценность для предприятия. Для молодых работников с пониженной мотивацией важно не качество их работы, а скорее всего просто быть чем-то занятым, то есть такие люди просто себя еще не нашли, поэтому сами не могут определить что может в большей степени их заинтересовать в процессе деятельности.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что существующая система мотивации и стимулирования персонала является удовлетворительной частично. Так как в процессе функционирования данной системы мотивации выявились некоторые трудности, которые снижают эффективность разработанной системы. Эти трудности проявились в том, что руководство, в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала не учло следующие моменты:

• не учитываются ожидания сотрудников;
• не учитываются интересы сотрудников;
• отсутствует поддержка системы мотивации.

Построение эффективной системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии - самый важный и, пожалуй, сложный вопрос. Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Также можно выделить слабые места настоящей системы мотивации персонала ИП КарповИ.Н. :

• в организации наставничества четко неопределенно, что получает в этом случае сам наставник, то есть нет материального вознаграждения за обучение вновь принятого молодого специалиста;
• не уделено должное внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадров; не проводятся социально-культурные мероприятия, направленные на оздоровление работников предприятия, такие как выезды на природу, организация оздоровления посредством посещения оздоровительных комплексов для молодежи и бесплатного медицинского обслуживания для пенсионного и предпенсионого возраста.

Материальная мотивация

Премирование выплаты стимулирующего характера (стимулирующая часть, доплаты за замещение, доплата за вредные и тяжелые условия труда, вознаграждения за выслугу лет

Оплата труда (основная заработная плата)

Система мотивации персонала

Нематериальная (моральная) мотивация

Вручение грамот

Размещение фотографий на доске почета

- оплата ежегодных и дополнительных трудовых отпусков
- оплата за обязательное медицинское страхование
- отчисления в пенсионный фонд
- материальная помощь на погребение
- оплата за мобильную связь (руководителям)
- организация наставничества
- обучение за счет специалиста по обучению персонала

Рисунок 10. Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП КарповИ.Н.

Стимулирование персонала производится на основании «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», вводиться данное Положение в целях повышения ответственности работников предприятия для обеспечения выполнения целевых показателей ИП КарповИ.Н. в соответствии с утвержденными бюджетами.

Недостатки системы мотивации персонала

Отсутствует материальная сторона наставничества

Отсутствуют мероприятия, раскрывающие творческий потенциал персонала (конкурсы)

Отсутствуют мероприятия, направленные на оздоровление персонала

Рисунок 11. Недостатки существующей системы мотивации персонала в ИП КарповИ.Н.

А именно, на основе годового, квартальных и месячных основных и операционных бюджетов каждое подразделение предприятия составляет ежемесячные планы-отчеты по своей деятельности с указанием вида работ, сроков исполнения и ответственных исполнителей. В планах-отчетах в обязательном порядке должны присутствовать контрольные задания подразделений согласно бюджетам предприятия. При выполнении планов, за своевременное и надлежащее исполнение приказов, распоряжений, протоколов, производственных и технических совещаний, графиков, мероприятий, за выполнение персональных заданий, начисляется до 50% от суммы оклада.

При невыполнении бюджета производства предприятия или бюджета движения денежных средств предприятия начальникам подразделений и их заместителям, и т.д. выплата стимулирующей части оплаты по трудовым договорам не производиться. В случае невыполнения предприятием бюджета производства или движения денежных средств за месяц, но при выполнении их за квартал, стимулирующая выплата может быть начислена по итогам квартала. Общий размер начислений стимулирующей части не может превышать 100% от суммы, установленной в трудовом договоре. Также в случае нарушения трудовой дисциплины стимулирующая оплата не производиться. В итоге до 15 числа, следующего за отчётным, отдел бюджетного планирования выпускает приказ по размеру стимулирующей части оплаты труда. Данное Положение вводиться ежегодно и корректируется директором совместно с бухгалтером.

Формирование фонда доплат и надбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудового кодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов. При выполнении работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, обязанностей временно отсутствующего работника вышестоящей должности без освобождения от основной работы, доплачивается разница в окладах. Работника, выполняющего наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или заменяющего обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы (за исключением выполнения обязанностей по вышестоящей должности), доплата устанавливается в зависимости от реальной загрузки по дополнительной работе и не может превышать 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника независимо от числа лиц, которым они устанавливаются.

Размер доплат может выражаться в абсолютных цифрах или в процентах к тарифной ставке, окладу.

• при сдельной оплате, кроме сдельного заработка, производиться доплата в размере 100% от тарифной ставки соответствующего разряда.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника 4-х часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Работа в ночное время (с 22.00 до 6.00 утра) производиться в размере 50% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый ас работы в ночное время. Работу в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в двойном размере:

• сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;
• работникам - труд которых, оплачивается по дневным и часовым ставкам, по двойной дневной или двойной часовой ставке;
• работникам, получающим месячный оклад - в размере одинарной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий день производиться в пределах месячной нормы рабочего времени, и размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. По желанию работник может быть предоставлен другой день отдыха, в этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Также в соответствии со ст. 174 Трудового кодекса РФ производится доплата за вредные и тяжелые условия труда, а также особо вредные и особо тяжелые. Доплата устанавливается работникам на основе результатов аттестации рабочих мест и типовых отраслевых перечней □ работ с тяжелыми и вредными (особо тяжелыми и вредными) условиями труда. Оплата производиться за фактически отработанное время, в виде фиксированной суммы, которая зависит от факторов производственной среды в баллах.

Доплаты за вредные условия труда корректируются одновременно с повышением заработной платы.

При необходимости заключаются с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником ИП КарповИ.Н. ученический договор на переобучение без отрыва от производства. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, определенная договором, но не ниже минимального размера оплаты труда. Работа, выполняемая на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам. Пересмотр заработной платы осуществляется каждое полугодие в части увеличения тарифных ставок и окладов, исходя из финансово-экономического положения ИП КарповИ.Н. .

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

В 2018 г. в ИП КарповИ.Н. наблюдается рост коэффициента текучести, что указывает на неудовлетворенность сотрудниками своей работой.

Результат проведенного исследования показал, что существующая система мотивации и стимулирования персонала не является удовлетворительной. Так как в процессе функционирования данной системы мотивации выявились некоторые трудности, которые снижают эффективность разработанной системы. Эти трудности проявились в том, что руководство, в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала не учло следующие моменты:

• не учитываются ожидания сотрудников;
• не учитываются интересы сотрудников;
• отсутствует мониторинг системы мотивации;
• отсутствует поддержка системы мотивации.

Также можно выделить слабые места настоящей системы мотивации и стимулирования персонала:

• в организации наставничества четко неопределенно, что получает в этом случае сам наставник, то есть, нет материального вознаграждения за обучение вновь принятого молодого специалиста;
• не уделено должное внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадров,
• не проводятся социально-культурные мероприятия направленные на оздоровление работников предприятия, такие как выезды на природу, организация оздоровления посредством посещения оздоровительных комплексов для молодежи и бесплатного медицинского обслуживания для пенсионного и предпенсионого возраста.

В целом оценка системы мотивации свидетельствует, о том, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала.

Список литературы

1. Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169
2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.
5. Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14.
6. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
7. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
8. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.
9. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
10. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
11. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
12. Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
13. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. по-собие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с.
15. Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
18. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
20. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15