Файл: Формирование портфеля инновационных проектов и управление им (ОАО НПК "Уралвагонзавод").pdf

Введение

В настоящее время большинство отечественных фирм находятся на ненулевой стадии зрелости в области управления инновационными проектами, и на лидирующие позиции выходит такая управленческая технология, как управление портфелем инновационных проектов.

Управление портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Управление портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делать работу правильно», а управления портфелем - «делать правильные работы», что существенно расширяет круг проблем.

Главная цель управления портфелем инновационных проектов заключается в определении оптимального сочетания и последовательности предлагаемых проектов для наилучшего достижения организацией общей цели. Процесс управления портфелем проектов заключается главным образом в определении бизнес-стратегии, и целей, при наличии общих ограничений на портфель проектов в целом; в порождении и постоянном контроле и изменении проектов для достижения указанных целей.^[1]

Цель курсовой работы – изучить формирование и управление портфелем инновационных проектов. Объект - ОАО "Научно-производственная корпорация "Уралвагонзавод" имени Ф.Э. Дзержинского". Предмет – менеджмент.

Задачи:

- изучить формирование портфеля инновационных проектов;

- изучить контроль над осуществлением инновационных проектов;

- изучить отечественный и зарубежный опыт управления портфелем инновационных проектов;

- изучить краткую характеристику предприятия;

- изучить оценку экономической эффективности инновационных проектов на предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и управления портфелем инновационных проектов

1.1 Формирование портфеля инновационных проектов

Формирование портфеля различных инновационных проектов происходит поэтапно:^[2]

1. Предварительный выбор инновационных проектов.

---

Цель этапа - осуществление обобщенного анализа и оценивание выбранных для реализации инновационных проектов. Этот этап содержит такие шаги:

а) выяснение главных направлений для реализации нововведений, дающих основной вклад в решение важнейших проблем предприятия;

б) распределение инновационных проектов для осуществления экспертизы по выбранным направлениям;

в) создание рабочего метода проведения экспертизы;

г) осуществление деятельности экспертных групп (НИО либо маркетингового отдела с задействованием сотрудников из иных подразделений);

д) предварительная оценка проектов по итогам расчётов и осуществления экспертиз;

е) отсев неэффективных проектов.

2. Формирование портфеля по выбранным направлениям^[3]

Цель этого этапа - подробный анализ и ранжирование инновационных проектов по приоритетам. При этом делаются такие шаги:

а) анализ проектов по разным (трем-пяти) критериям;

б) выяснение уровня приоритетности инновационных проектов;

в) ранжирование инновационных проектов по уровню приоритетности.

Все инновационные проекты оценивают по определённой шкале: к примеру, «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

Проекты, не имеющие оценок «выше среднего» или «высокий», из последующего изучения исключают ещё на этапе предварительного выбора и считают отклоненными.

Оставшиеся проекты подразделяются по уровню приоритета:^[4]

а) приоритетные - проекты, предлагающие от 70-80% общего эффекта (результат/расходы);

б) первые 20-30% проектов из общей совокупности приоритетных считают особо приоритетными.

Ранжирование инновационных проектов по уровню приоритетности нужно для последующего распределения финансовых ресурсов между разными проектами.

3. Распределение денежных и других ресурсов внутри портфеля инноваций.

В то же время применяются правила выбора решений, базирующиеся на схеме «расходы-эффективность»: главным образом наличные денежные ресурсы, передаются проекту с наибольшим уровнем экономической успешности (уровнем приоритетности).

В международной практике проведение анализа «затраты-эффективность» - обязательная процедура всех механизмов распределения финансовых ресурсов. Это объясняют тем, что при всей несложности для практического использования данного определяющего правила, его применение помогает осуществить подбор такого портфеля инновационных проектов, который предоставляет:

---

- максимально возможную эффективность при выбранном ограниченном объёме финансовых ресурсов;

- минимальные расходы при достижении нужного уровня результата и эффективности.

4. Уточнение портфеля инновационных проектов - для отсеивания некоторых из них и выбора более подходящих, а также в соответствии с наличием инвестиционных финансовых ресурсов.^[5]

1.2 Контроль над осуществлением инновационных проектов

Управление инновационными проектами изучают в виде системы управленческих функций (целеполагание, прогнозирование, организация, мотивация и необходимый контроль).^[6]

С целью осуществления специфических функций управления реализацией инновационного проекта, могут использоваться разные организационные формы управления, к которым относят линейно-программную, координационную, матричную или проектную формы:^[7]

1). Линейно-программная форма управления является классической формой управления и заключается в передаче всех исполнителей инновационного проекта в подчинение единому органу управления (к примеру, специально для этого формируемой управляющей компании) и в создании на этой базе практически новой организационной системы (холдинга, финансово-промышленной группы).

2). Координационное управление представляет собой систему координационного управления инновационными проектами отличается тем, что высшее руководство передаёт часть своих функций по контролю и координации одному из самых активных исполнителей инновационного проекта (отдельному руководителю, целой компании или её структурному подразделению, например, самой инновационной организации), сохраняя за собой право принятия содержательных решений.

3). Матричная форма управления, в большинстве случаев (к примеру, для управления комплексно-связанными проектами) обособление головной компании, имеющей только координационно-управленческие полномочия, мало.

4). Проектное управление – под ним понимают общее управление всеми используемыми ресурсами (к ним относят трудовые, финансовые, материальные и энергетические), нужными для обеспечения процессов проектирования и выпуска инновации в упомянутый срок, в рамках запланированной сметной стоимости и с выбранным качеством.

---

На организационном уровне производится выбор инновационных проектов, определяются сроки завершения их разработки и выполнения, распределяются денежные средства между разными проектами. На проектном уровне управления обычно осуществляется подготовка проектных решений для их последующей передачи на организационный уровень управления.^[8]

Взаимодействие между указанными уровнями управления осуществляется за счёт передачи сверху вниз инструктивных сведений, снизу-вверх -текущих сведений о проекте. В то же время на организационный уровень передаются сведения в довольно агрегированном виде. Системы проектного управления, являясь нацеленными на итоговый результат - реализацию проекта, помогают уменьшению сроков его реализации, увеличению оперативности выполнения текущих задач, касающихся хода реализации инновационного проекта, более сбалансированной увязке программы работ с наличием ресурсов, экономии используемых ресурсов.

При формировании инновационного проекта стадия планирования - очень важная, сложная, а порой и весьма длительная, оказывается не чем другим, как «заявлением о намерениях». В действительности на процесс реализации проекта влияют разные внешние и внутренние дестабилизирующих факторы. Это ведёт к изменению расчётных параметров (временных и стоимостных) инновационного проекта. Здесь одним из важных средств реализации выбранных целей выступает контроль процесса реализации инновационного проекта, т. е. контроль выполнения календарных планов и использования ресурсов. Контроль производится по трём направлениям реализации проекта:

- время — проект следует выполнить в согласованный период времени, отмеченный в технико-экономическом обосновании;

- стоимость — объём финансового обеспечения следует соблюсти;

- качество — соответствие выбранным характеристикам и параметрам, указанным в технико-экономическом обосновании.

Контроль подразделяется на 4 этапа:^[9]

- мониторинг и анализ итогов;

- сравнение полученных итогов с запланированными и определение отклонений;

- планирование последствий сформировавшейся ситуации;

- корректирующие действия.

В соответствии с необходимой точностью выделяют такие технологии оценки реализации инновационного проекта:

- контроль сразу после завершения работ (метод «0-100»);

- контроль после 50% готовности всех работ (метод «50-50»);

- контроль в предварительно выбранных точках инновационного проекта (методика осуществления контроля по вехам);

---

- проведение регулярного оперативного контроля (через одинаковые интервалы времени);

- экспертная оценка уровня осуществления работ и завершённости инновационного проекта.

Контроль согласованных сроков. Согласно общепринятым принципам в управлении инновационными проектами, полагают, что успешное управление сроками работ - ключ к успеху по трём главным показателям: по срокам, по стоимости и по качеству. ^[10]

Контроль расходов. Контроль использования денежных средств на проект выражается в непрерывном сопоставлении реальных расходов с установленными по смете принятого бюджета.

Контроль качества. Одним из ключевых условий, определяющих успешность инновационного проекта, выступает качество осуществления всех работ по его выполнению.

Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества предполагает от руководителя инновационного проекта подробного и точного знания хода осуществления работ по инновационному проекту. Способами получения нужных данных выступают отчёты о ходе осуществления работ по проекту и совещания (собрания). Вне зависимости от используемой формы представления отчётной информации и для достижения наибольшей успешности функций контроля составляемое сообщение должно содержать 5 главных пунктов:^[11]

1). Сметную стоимость (общую на определённое число или на текущий период). Это нужно для сопоставления реальных и планируемых итогов.

2). Фактические итоги. Они определяют действительный процесс осуществления объёмов работ на выбранное число или на текущий период.

3). Планируемые итоги. Они базируются на селективности имеющихся данных, определяют возможное состояние инновационного проекта и его частей на будущий период.

4). Возможные отклонения, показывающие, насколько реальные и плановые итоги отличаются от прогнозных или расчётных показателей.

5). Причины обнаруженных отклонений: ожидаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие реальный и планируемый процесс реализации инновационного проекта, в т. ч. его отдельных операций.

Корректирующие действия используются по результатам совместных консультаций и совещаний всех участников инновационного проекта.

Регулирование хода выполнения проекта. Процесс регулирования заключается в циклическом повторении с выбранной периодичностью (через сутки, неделю, декаду, месяц) таких основных процедур: собирание и последующая подготовка оперативных данных о ходе выполнения работ, об ожидаемых изменениях начальных характеристик необходимых работ, которые следует осуществить, и передача её проектной команде; актуализация различных моделей и подготовка сведений для их расчёта; определение сетевых моделей и актуализация календарных планов; проведение анализа реального состояния выполнения совокупности работ и подготовка необходимых решений по их последующему осуществлению; формирование оперативных календарных планов (к ним относят квартальные, месячные, недельно-суточные и т. д.) и предоставление их ответственным исполнителям и руководства соответствующих уровней и звеньев.

---