Файл: Основные функции в системе менеджмента:.pdf

Индикативное планирование в настоящее время представляет собой самую распространенную на территории всего мира в форму государственного планирования направление развития с точки зрения макроэкономики. Индикативный план не является обязательным для выполнения. Как правило, он представляет собой перечень рекомендаций и имеет направляющий характер. Задания индикативного плана – представляет собой индикаторы или своего рода комплексные или интегральные параметры, которая позволяет определить уровень эффективности какого-либо конкретного процесса. В рамках предприятия процесс индикативного планирования применяется в процессе проектирования перспективных планов развития и функционирования компании, при этом процесс текущего планирования выступают в качестве директивного плана.

В рамках формирования и развития системы планирования, которая выступает в качестве ключевой функции с течением времени с формировались специальные принципы практического воплощения этой функциональной характеристики:

• принцип преемственности который предполагает взаимоувязывание (в сравнении с показателями, сроками, расходами, и исполнителями) планов каждого уровня и их подчинение основной стратегии развития компании;

• принцип вариативности подразумевает наличие альтернативных вариантов (чаще всего их количество составляет от 3 и выше) максимально эффективного достижения целей, постановка которых было осуществлена ранее перед предприятием, и отбор максимально эффективного варианта;

• принцип непрерывности предполагает, что указанный процесс не может быть прекращен после того как завершится плановый период, он должен продолжаться и далее, для того чтобы обеспечить взаимосвязь между задачами последующего периода и результатами завершающаяся отчётного периода;

• принцип сбалансированности предполагает обеспечение в планов каждого уровня баланса поступления на предприятии всех видов ресурсов и их оптимальное распределение;

• принцип экономической обоснованности может быть достигнут при использовании детальных расчетов, которые позволят достигать максимальных итоговых результатов функционирования предприятия при несении при этом минимальных объемов затрат;

• принцип социальной ориентации предполагает непростое достижения технических и экономических целей функционирования предприятия, но также и необходимость решения социального развития трудового коллектива компании (создание надлежащих условий труда, достижения эргономичного качества изготавливаемых изделий, разработка системы питания, предоставление медицинского обслуживания и т. п.);

---

• принцип организации системы обратной связи предполагает формирование такого механизма, который позволит получать на регулярной основе необходимые данные об особенностях исполнения текущих заданий, предоставление возможности внесения в них оперативных корректив.

Процедура планирования осуществляется в несколько ключевых этапов:

• этап определения ключевых целей и задач планирования;

• этап составления проекта и формирования программы действий;

• этап разработки альтернативных вариантов;

• этап установления требующихся объёмах ресурсов и их поставщиков;

• стадия закреплении ответственных исполнителей, ознакомление их с планами;

• стадия облачения результатов процесса планирования в материальную форму.

Процессу планирования присущи определенные характерные черты и свойства:

• осуществление общего осмысления дальнейших перспектив;

• формирование прогнозов по существующим условиям внешней и внутренней среды;

• осуществление оценки существующих ресурсов компании;

• формирование прогнозов касающихся расширение ресурсов компании;

• реализация процесса проверки альтернативных вариантов и мероприятий, принимая к учету сложившиеся рыночные условия;

• определение порядка реализации мероприятий для достижения стратегических и других целей компании;

• наличие непрерывной задачи, которая охватывает своим влиянием совокупность функции компании.

Существуют многообразные классификации процессов планирования чаще всего используются следующие параметры:

• в зависимости от уровнях охвата, планирование может быть общим или частичным;

• в зависимости от содержания с точки зрения предпринимательской активности (план может быть стратегическим и предполагает поиск инновационных возможностей и новых видов продукции, тактический план предполагает поиск предпосылок для использования уже существующих возможностей и видов продукции, оперативный план предполагает практическое воплощение существующих возможностей);

• в зависимости от предмета или объекта планирования (план может быть целевым, в зависимости от существующих средств то есть в зависимости от существующего потенциала, оборудования, сырья и материалов, финансовых ресурсов, информационных возможностей, существующего программного обеспечения, действий);

• в зависимости от сферы функционирования;

• в зависимости от охвата (глобальные планы, контурная планирование, планирование по макровеличинам, детальное планирование);

---

• в зависимости от сроков планирования может быть краткосрочном, среднесрочном и долгосрочным;

• также планирование может быть жестким и гибким.

Методики или способы достижения цели в рамках каждой разновидности планирования используются свои^[4]. Критерии оценки уровня эффективности плана сравнивают сформированный план с результатами практического функционирования.

1.2. Организационная функция менеджмента

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет оп­ределить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Под организационной структурой предприятия понимают состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус. Рассмотрим виды структур управления, наиболее час­то используемые организациями.

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения по­ложены: линейная вертикаль управления и специализация управ­ленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.)

---

За конечный результат в целом отвечает линейный руководи­тель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его дос­тижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и при­нятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономи­ческих результатов.

Таблица 2

Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая эффективность при неболь­шом разнообразии продукции и рын­ков	Возникновение проблем межфункци­ональной координации
Централизованный контроль, обеспе­чивающий единство в решении задач организации	Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне
Функциональная специализация и опыт	Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники
Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалис­тов по функциям	Ограниченные масштабы предприни­мательства и инноваций
Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков	Увеличение времени принятия реше­ний из-за необходимости их согласо­ваний

Необходимость изменения вида струк­туры управления чаще всего связана с ростом организации, дивер­сификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все боль­ше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно ме­няются подходы к построению структур управления. В западной литературе подход к перестройке и форми­рованию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как са­мостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям произво­дится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специа­лизация (рис. 1);

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация (рис. 2);

---

в) по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация (рис. 3).

Руководитель организации

Продукт 2

Руководитель

Продукт 3

Руководитель

Продукт 1

Руководитель

Рисунок 1 – Дивизиональная продуктовая структура
управления

Руководитель организации

Рынок 2

Руководитель

Рынок 3

Руководитель

Рынок 1

Руководитель

Рисунок 2 – Дивизиональная рыночная структура управления

(потребительская специализация отделений)

Руководитель организации

Регион 2

Руководитель

Регион 3

Руководитель

Регион 1

Руководитель

Рисунок 3 – Дивизиональная структура управления
с географической специализацией отделений

Таблица 3

Основные достоинства и недостатки дивизиональной

структуры управления

Достоинства	Недостатки
Усиление межфункциональной коор­динации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и биз­нес-единицами
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продук­товой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потреби­телей	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следст­вие, рост управленческих затрат
Глубокое знание специфики продук­тов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей верти­кали и в распределении ответствен­ности за результаты
	Усложнение централизованной коор­динации: между продуктовыми, реги­ональными и рыночными отделения­ми, каждое из которых имеет свой са­мостоятельный курс развития

В новых условиях хозяйствования многие отечественные орга­низации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентра­лизации и роста эффективности.

---