Файл: Управление программами проектов в организации (Концептуальные основы разработки и внедрения проекта в организации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На сегодняшний день, динамичность рыночного окружения любой современной компании и усиление конкурентной борьбы обуславливает необходимость их оперативного и эффективного реагирования на данные события реализацией разнообразных проектов или совокупности проектов в виде программ и портфелей проектов.

Проектный подход дает возможность наиболее отчетливо определить цели, ресурсы, основные этапы, сроки выполнения проекта, создать профессиональную команду проекта, обнаружить возможные риски, а также осуществить контроль и мониторинг выполнения проекта. Все эти данные создают значительные предпосылки для роста эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности компаний как одних их основных субъектов экономики в условиях стратегического реформирования^[1].

Целью выполнения данной работы является изучение основ управления программами проектов на примере компании, производящей сувенирную продукцию «Адверти», а также разработка предложений для их совершенствования.

Для достижения целей работы, необходимо сформулировать ряд взаимоувязанных задач:

• рассмотреть основы разработки и внедрения проекта в организации;
• изучить содержание таких понятий, как программа, портфель в контексте проектного подхода;
• исследовать современные подходы к управлению программами проектов;
• проанализировать деятельность объекта исследования - компании «Адверти»;
• рассмотреть организационную структуру компании;
• разработать рекомендации относительно организации эффективного управления программами проектов.

Так, объектом исследования является процесс управления программой проектов компании, производящей сувенирную продукцию «Адверти».

Предметом исследования является процесс управления программами проектов в предприятиях.

В современных научных работах российских и зарубежных ученых исследуется проектный подход к стратегическому управлению предприятием, что включает и вопросы эффективного управления программами проектов. Данные вопросы освещены в трудах Н. В. Медведевой, Т. В. Шуриной, Л. Н. Борониной, З. В. Сенук, М. А. Романенко, Д. В. Гергерта, Ю. О. Штурминой, а также в соответствующих стандартах государственного или международного уровня.

Практическая значимость данной курсовой работы заключена в использовании полученных данных в дальнейшем при работе с программами проектов, направленных на решение стратегических задач компании или ориентированных на выполнение одного конкретного мероприятия.

ГЛАВА 1. Теоретические основы и специфика проектных форм управления в предприятиях

1.1 Концептуальные основы разработки и внедрения проекта в организации

Прежде всего, чтобы понять теоретический аспект разработки и внедрения проекта, рассмотрим основные понятия, которые в них используются, а именно «проект» и «управление проектом».

Обратимся к зарубежной практике. Так, Институт проектного управления, основанный в США, приводит следующее определение слова «проект»: это временная организация, которая образована для создания уникальной продукции, услуги или результата. Реализацией проекта называют совокупность определенных действий, с помощью которых выполняются цели проекта^[2].

Любой проект имеет три важных составляющих.

Во-первых, основной задачей проекта является четко исполнение установленной цели или создание благоприятной ситуации, достижение которой требует определенных усилий. Проект считается успешным, если цель достигнута при установленных временных и финансовых рамках;

Во-вторых, определенные сроки для реализации проекта;

В-третьих, результатом проекта являются уникальный товар, продукция или услуга. Данное свойство отличает проектную деятельность от операционной.

Управление проектами является отдельной и самостоятельной областью управления, сформировавшейся в середине XX века, как управленческая деятельность, которая локализована во времени и имеет уникальный результат.

Проектный менеджмент начал формироваться в качестве научной дисциплины в начале прошлого столетия, когда возрос из отдельных конкретизированных проектов в области промышленности в Америке. В основном, это было производство в военной сфере.

В более широком понимании, менеджмент проектов (перевод с английского - рroject management) ‑ это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методик, подходов, технологий и средств, ориентированных на получение эффективных результатов, посредством воздействия на менеджеров для получения успешного результата^[3].

Что касается нормативного регулирования проектов, требования в управлению проектом установлены в стандарте ГОСТ Р 54869 ‑ 2011. Он определяет условия к проектированию от его начала до завершения. Предметом для стандартизации выступают обязательные выходы процессов управления проектом. Эти стандарты применяются для любого вида проектов, а также проектов от физических или юридических лиц (организаций). В соответствии с данным нормативом, проекты могут осуществляться посредством заключения контракта или реализовываются внутри предприятия^[4].

Проектный менеджмент представляет собой один из направлений науки управления. Соответственно, эта сфера знаний выполняет свод определенных взаимосвязанных функций:

1. Планирование ‑ определение предмета проекта, формирование работ, их сроков, структуризация ресурсов, составление документации на торги по определению поставщиков, заключения договоров на поставку и так далее;
2. Целеполагание проекта ‑ продумывание концепции, основных целей, «миссии» проекта;
3. Организация ‑ подбор команды для проекта, определение ответственных, координация полномочий и обязанностей по проектным работам, опубликование заказов на поставку;
4. Контроль ‑ мониторинг за качественными показателями, соблюдению сроков проекта, затраченных ресурсов, определение рисков и проблем, поиск из решения;
5. Мотивация ‑ разработка систем по мотивированию сотрудников ‑ и их стимулированию на успешное выполнение проекта.

Основные элементы проекта ‑ это его субъект и объект проектирования, основная цель и технологии, как сумма всех производимых операций, а также методики и условия.

В проектах их субъектами являются разные управленческие структуры ‑ как физические лица, и юридические - коллективы, институты, которые заинтересованы в своем развитии.

Помимо субъектов, принимать участие в разработке и реализации проектов, в особенности на этапе их внедрения, могут быть следующие:

• орган по принятию решений, функции которых связаны с обеспечением проектов, а также их утверждением и контролем над их реализацией;
• различные государственные и негосударственные учреждения, экспертные, научные советы, которые могут взять на себя ответственность за разработку, обоснование, экспертизу проектов, и привлечь внимание населения и средств массовой информации к проекту;
• общественные объединения, которые группируются для выполнения конкретных проектов или программ.

Объектами при проектировании являются:

• материальный объект ‑ создание новой продукции, товара (например, компьютера);
• нематериальный объект ‑ техническое проектирование, определенное свойство или отношение, к примеру, получение сведений о покупателях, разработка проекты по изменению их отношения к определенному товару. Примером таких нематериальных проектов являются:
• реклама;
• процесс ‑ метрология воспитания, идеология;
• оказание услуг;
• создание предприятий или структурных подразделений (создание учреждение по социальной помощи граждан, и так далее);
• мероприятие (акция протеста, выставка художественных работ, праздник).

Основными задачами управления проектами можно назвать следующие:

— определение целей проекта, проверка обоснования;

— выявление структуры;

— определение необходимого объема и источников финансирования;

— подборка исполнителей и формирование команды;

— подготовка и заключение контрактов;

— определение сроков исполнения проекта, составление графика по его реализации;

— расчет необходимых ресурсов;

— расчет сметы и бюджета проекта;

— план и учет рисков риски;

— обеспечение контроля за ходом выполнения проекта и так далее.

Структура управления проектом включает в себя следующие большие категории:

1) содержание управления проектами ‑ описание среды, в которой функционирует проект, определения жизненного цикла;

2) процесс по управлению проектом ‑ представляет общий взгляд на то, каким образом происходит взаимодействие различных процессов управления проектами, а также каким образом осуществляется управление различными институтами, «подразделениями» проекта.

Процессы менеджмента проектами разбиваются на шесть основных групп, которые реализуют различные функции по управления:

• инициация ‑ решения о начале выполнения проекта;
• планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения, основной концепции;
• исполнение - координации людей и других ресурсов для исполнения планируемых задач;
• анализ ‑ на данном этапе необходимо определить соответствие плана и выполнение проекта поставленным целям и показателям успеха и принятие решения о необходимости применения корректировок;
• управление ‑ необходимо определить основные корректирующие воздействия, согласовать их и утвердить;
• завершение - формализация исполнения проектной работы и подведение его к упорядоченному финальному этапу.

1.2 Содержание понятий «программа» и «портфель проектов»

Между понятиями программы (programme или program, англ.) и портфеля проектов зачастую делаются значительные различия, аргументирую это тем, что все проекты программ подчинены определенной стратегической цели, а портфель может состоять из разнонаправленных проектов с разными задачами. Иногда программа рассматривается в качестве одного большого проекта (multiproject или macroproject)^[5]. Вместе с тем, в отличие от проекта, программа может не иметь какой-то определенный срок завершения. Так, наиболее устоявшееся и распространенное содержание понятия «программа» звучит следующим образом:

Программа представляет собой ряд взаимосвязанных между собой проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, которые недоступны при управлении ими по отдельности^[6].

Данное определение принято и в национальном стандарте США по управлению проектами PMBoK, который был разработан институтом PMI (Project Management Institute). В схематическом виде, программы можно представить в следующем виде (рис. 1.2.)

Рисунок 1.2. - Структура программы

Таким образом, программа является сложной системой, состоящей из некоторых элементов ‑ проектов и подпроектов (А, Б, и так далее). К примеру, государственная программа, которая направлена на повышение образовательной системы в каком-либо регионе, будет состоять из нескольких целей-проектов, включающих улучшение дошкольного образования, школьного образования и системы высшего образования. Они, в свою очередь, также будут подразделены на задачи-подпроекты, или мероприятия. Так, задача, направленная на развитие вузов, будет включать такие мероприятия, как улучшение материально-технической базы, стимулирование оплаты труда профессоров-преподавателей, повышение престижности университетов региона, и так далее. Все эти небольшие мероприятия в совокупности приведут к достижению глобальной цели, то есть развитию системы образования в конкретном регионе страны.

Исследователь Дункан Фернс выделяет три большие категории программ: стратегические программы, программы, связанные с бизнес-циклом, а также программы, подчиненные одной цели^[7]. Рассмотрим их более подробно.