Файл: Управление программами проектов в организации (Концептуальные основы разработки и внедрения проекта в организации).pdf

Нет возможности предоставить какой-то унифицированный и применимый для всех подход для систематизации проектных работ по отдельным фазам. Рассматривая такой вопрос, участники проекта могут исходит из своей роли в проекте, своего опыта и конкретных условий исполнения проекта. Соответственно, разделение проекта на фазы может быть достаточно индивидуальным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступают дополнительные сведения, проводится анализ возможных направлений развития проекта.

Так, более детально, каждая отдельно взятая фаза или этап, разделяется на более мелкие элементы. Справедливо данное утверждение и по отношению к общей программе или портфелю проектов.

Исполнение проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий. Они, в свою очередь, связаны с разработкой возможности реализации проекта, расчетов технического и экономического обоснования и рабочего проекта, договорной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, методик, планированием ресурсов и хода работ над проектом, проведением закупок и торгов, заключения контрактов. Так, уже с этим перечислением видов деятельности по проекту можно заметить, насколько они различны.

Прежде всего, определяется возможность привлечения и инвестирования. Определение инвестиционных возможностей является отправной точкой для деятельности, связанной с инвестированием. В конечном счете, это может стать началом мобилизации инвестиционных средств. В случае с «Адверти», инвесторами могут быть сами учредители компании.

Затем, выявляются наиболее эффективные проекты. С этой целью каждый проект подвергается анализу, с точки зрения финансовой эффективности, или другой значимости.

Наиболее распространенными являются следующие виды проектного анализа, который может быть:

• финансовым и коммерческим;
• экологическим и социальным.

Так, анализа финансовой и коммерческой направленности исследует затраты и результаты применительно к конкретным фирмам - участникам проекта.

Анализ экологических или социальных последствий проекта, в силу их специфичности интересуют общество в целом, а не компании, участвующие в проекте. Однако предприятиям нужно учитывать вопрос экологичности.

Рекомендации по прогнозированию различных видов риска. Для учета и предупреждения рисков необходимо составлять план финансирования проекта.

Задача плана финансирования программ проектов ‑ принимать во внимание следующие виды рисков:

• риск нежизнеспособности проекта;
• риск налоговых отчислений;
• риск неуплаты задолженностей.

Компания должна быть уверена, что предполагаемые доходы от программ проектов будут достаточными для покрытия издержек, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений.

Налоговый риск.

Данный вид риска включает:

• невозможность гарантии налоговой скидки, вследствие того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;
• потерю выигрыша на налогах вследствие того, что участники прекратили работы над уже функционирующим, но в экономическом и финансовом плане не оправдавшим себя проектом;
• изменения в налоговом законодательстве, допустим, рост налогов на имущество или изменение плановой нормы амортизации, перед тем как запустить проект в эксплуатацию;
• решения налоговых служб, понижающих налоговые преимущества в результате выполнения проекта
• риск по неуплате задолженностей.

Так, даже у наиболее эффективных проектов может наблюдаться временное снижение доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо из-за снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.

Чтобы защитить компанию от таких неожиданностей, предполагаемые доходы от проекта на каждый год должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

После осуществления участниками проекта надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей, копания может принять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы проекта или по его завершению.

На основании проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта проводится анализ возможных альтернатив заключения договоров на выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов являются возможности поставщиков или подрядчиков выполнить поставленные менеджером проекта задачи в установленные сроки без превышения уровня планируемых издержек.

В ходе разработки плана отбирается наиболее подходящий тип контракта, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку, и заключение этих контрактов.

Деятельность по управлению реализацией проектов, которая выполняется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.

Подводя итог, можно отметить следующие моменты.

Объект данного исследования ‑ компания «Адверти» производит сувенирную продукцию, и осуществляет свою деятельность около 16 лет. В компании четыре структурных подразделения.

Что касается проектных работ, в прошлом году компанией было реализовано выпуск новой продукции ‑ экокубов. Их производство приносит некоторые дополнительные издержки для предприятия. Кроме того, необходимо совершенствовать систему оплаты труда в компании ‑ как в отношении персонала, так и для клиентов. Все эти проблемные аспекты, по мнению автора, требуют некоторого проектного подхода. Можно интегрировать все проекты в один «портфель» проектов. В ходе их реализации, можно внедрить структурные подразделения - офисы управления проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических проблем управления программами проектов является актуальной проблемой настоящего. Опыт развитых стран доказывает, что методология управления программами и проектами - это наиболее оптимальный инструмент для адаптации к быстрым окружающим изменениям. Так, высшим уровнем профессионального управления проектами является менеджмент программами проектов. Именно программное управление охватывает наиболее широкий круг стратегических вопросов развития системы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические вопросы управления программами проектов. Теоретически обобщены понятия «проект», «управление проектами», «программа», «портфель», показана их взаимосвязь. Рассмотрена практика внедрения отдельных структурных подразделений, которые ориентированы на исполнение проектов ‑ офисов управления проектами.

Во второй главе проведен анализ на примере конкретного предприятия. Объектом данного исследования была выбрана компания по производству сувенирной продукции «Адверти». Основными видами деятельности предприятия является: изготовление промо-сувениров, бизнес и VIP-сувениров, а также другой сувенирной продукции; создание дизайнов и нанесение; широкоформатная печать, полиграфия.

Организационная структура «Адверти» представляет собой функциональную систему, где во главе стоит директор, а каждое подразделение выполняет свои функции. Структура компании включает в себя четыре основных подразделения: руководство компании, производственный отдел, отдел продаж, финансово-хозяйственный отдел, отдел закупок.

Что касается проблемных аспектов, в «Адверти» существуют сложности в реализации производственных отходов, а также то, что руководителю предъявляются очень высокие требования. Есть проблемы в мотивационной составляющей труда работников и выплат от заказчиков. Можно отметить, что данные проблемы требуют проектного подхода и разработки ряда мероприятий.

Для стратегического развития компании и реализации продвижения на новые рынки, необходим пересмотр организационной структуры предприятия. Добавление новой единицы ‑ офиса управления проектами, кажется обоснованным управленческим решением, так как было выявлено, что в компании наблюдается некоторая перегруженность в деятельности руководителя компании. Делегирование портфеля или программы проектов офису управления проектами, по мнению автора, может значительно улучшить эффективность производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
2. Боронина Л.Н. Основы управления проектами / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. ‑ Екатеринбург: изд-во Уральского университета, 2015. - 112 с.
3. Мазур И.И. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.
4. Медведева Н.В. Роль управления проектами в системе управления организацией / Н.В. Медведева, Т.В. Шурина // Материалы ивановских чтений. ‑ 2017. - №2-1(12). ‑ С. 207-212.
5. Официальный сайт компании «Адверти» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://www.adverti.ru/. ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018.
6. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. - 2016 - №4(31). - С. 176-188
7. Романенко М.А. Лидерство в управлении инновационными проектами и программами предприятий / М.А. Романенко // Актуальные вопросы экономических наук. ‑ 2015. - №47. ‑ С. 64-68.
8. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных организаций / О.В. Сербска // ЭКОНОМИКА. - 2016. - №2. - С. 56-58.
9. Аньшин В.М. Портфель проектов на службе управления компанией / В.М Аньшин, И.В. Демкин, И.Н. Царьков, И.М. Никонов. ‑ С. 1- 9. - [Электронный ресурс] / URL: https://www.hse.ru/data/627/907/1 224/Publ3_Anshin.pdf ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018.
10. Что такое «проект»?: Управление проектами: учебник в электронной форме [Электронный ресурс] / URL: http://www.pandia.ru/365896/ ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018.
11. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. - Режим доступа. - URL: https://www.gartner.com/doc/1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving - Дата обращения: 29.06.2018.
12. Ferns D.C. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991. - Vol. 9. - No. 3.
13. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. - 616 p.
14. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the AsiaPacific PMI Global Congress, 2005. Singapore: Project Management Institute Publ. - P. 89-91.

1. Роль управления проектами в системе управления организацией / Н.В. Медведева, Т.В. Шурина // Материалы ивановских чтений. 2017. №2-1(12). С. 209. ↑

2. Что такое «проект»?: Управление проектами: учебник в электронной форме [Электронный ресурс] / - Режим доступа: URL: http://www.pandia.ru/365896/. - Дата обращения: 29.06.2018. ↑

3. Боронина Л. Н., З. В. Сенук. Основы управления проектами. ‑ Екатеринбург : изд-во Уральского университета, 2015. 112 с. ↑

4. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. ↑

5. Портфель проектов на службе управления компанией / В.М Аньшин, И.В. Демкин, И.Н. Царьков, И.М. Никонов. ‑ С. 1- 9. - [Электронный ресурс] / URL: https://www.hse.ru/data/627/907/1 224/Publ3_Anshin.pdf ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018. ↑

6. Ferns D.C. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991. - Vol. 9. - No. 3. ↑

7. D.C. Ferns. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991. Vol. 9, No. 3. ↑

8. Портфель проектов на службе управления компанией / В.М Аньшин, И.В. Демкин, И.Н. Царьков, И.М. Никонов. ‑ С. 1- 9. - [Электронный ресурс] / URL: https://www.hse.ru/data/627/907/1 224/Publ3_Anshin.pdf ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018. ↑

9. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных организаций // ЭКОНОМИКА. 2016. №2. С. 56. ↑

10. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие. - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с. ↑

11. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. 2016 №4(31). С. 176. ↑

12. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. - Режим доступа: URL: https://www.gartner.com/doc/1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving. - Дата обращения: 29.06.2018. ↑

13. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. 616 p ↑

14. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the AsiaPacific PMI Global Congress, Singapore: Project Management Institute Publ. P. 89−91. ↑

15. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. 2016 №4(31). С. 177. ↑

16. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. 2016 №4(31). С. 179. ↑

17. Романенко М.А. Лидерство в управлении инновационными проектами и программами предприятий // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. №47. С. 64. ↑

18. Официальный сайт компании «Адверти» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://www.adverti.ru/. ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018. ↑