Файл: Управление программами проектов в организации (Концептуальные основы разработки и внедрения проекта в организации).pdf

• Стратегическими программами называются группы проектов, которые возникли в итоге «реформирования» миссии или стратегических целей компании и призваны осуществить эти изменения. Допустим, при реорганизации организации, диверсификации бизнеса, слияния или поглощения и так далее.
• Программы, связанные с бизнес-циклом. Допустим, при разработке сводного бюджета ‑ программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. Программы, которые связаны с бизнес-циклом являются показательным примером того, как можно операционную деятельность перевести с функционального направления на проектные «рельсы».
• Программы, которые подчинены одной конкретной цели. Например, создание нового мобильного приложения или новой модели автомобиля.

Рассмотрим другое понятие ‑ портфель проектов.

Портфелем обозначается набор проектов или программ и других работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Портфель представляет собой набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ организации в определенный отрезок времени. Последовательный характер проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является, но вполне может являться программой. Сам портфель может быть двух видов: независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем) и сеть (network с пер. англ.) ‑ набор связанных между собой проектов, когда некоторые проекты могут стартовать только после завершения стадий предыщущих проектов и влиять на принятие решений по началу дальнейших.

Используя линию как графическое представление проекта, можно представить также программу и портфель проектов (рис. 1.4)

Рис. 1.4. ‑ Проекты, программы и портфели

Данное представление хорошо демонстрирует разницу между проектами, программами и портфелями. Управление программой, а в дальнейшем и портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Но кроме названных различий, управление программой и портфелем различается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делать работу правильно», а управления программой и портфелям «делать правильные работы», что существенно расширяет круг проблем^[8].

То есть, можно сказать, что проектный менеджмент отвечает на вопрос - каким образом, а в менеджмент портфелей проектов или программ на вопрос - какие работы или что?

Сформировать правильный баланс между стратегическими и тактическими целями компании - это сложная и очень важная задача для формирования «правильного портфеля». В особенности важной является данная задача в компаниях инновационной направленности, которые постоянно модернизируют свою продукцию и представляют рынку все новые товары.

Это касается и компании, производящие машины, самолеты, мобильные телефоны, компьютерную и бытовую технику, но и так называемые IT компании, разрабатывающие программное обеспечение. Их всех объединяет необходимость разрабатывать сразу несколько поколений своей продукции, ввиду того, что цикл разработки нового продукта может составлять до десяти лет и более, а новые продукты надо выпускать практически все время. В этой связи, такие компании по своей сути являются проектными, ведь создание каждого поколения продукт, является проектом или программой. Но если в производственных компаниях наблюдается большая доля основной непроектной деятельности ‑ заводы, выпускающие серийную продукцию, то для деятельности организаций IT-направленности, практически в чистом виде представлена проектной деятельностью, так как серийно выпускать продукцию не представляет никакого труда.

1.3 Функционирование офисов управления проектами в рамках менеджмента современных предприятий

Так, в современных рыночных условиях многие компании переходят на проектные формы управления. Это обусловлено достоинствами проектного взаимодействия, среди которых можно выделить возможность решения задач в условиях ограниченности ресурсов, гибкое реагирование на изменения внешней среды, обеспечения требуемого уровня качества выпускаемого продукта, рост эффективности внедрения инноваций, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности, дохода от предпринимательства, формированию дальнейшего потенциала организации.

Современное управление проектом является особым видом управления, который может применяться к управлению любыми объектами, так как проектный подход к организации работ применяется практически во всех сферах жизни общества: в экономике, производстве, финансах, социальной сфере^[9].

Основой проектного управления на предприятиях является организационно-методологическая структура, получившая название «комплексная система управления проектами», которая включает следующие аспекты управления; методологический аспект, организационный аспект, информационно-технологической аспект и административный аспект, основой которого является офис управления проектами.

На сегодняшний день обязательным условиям успешного функционирования офиса управления проектами является автоматизация управленческого процесса: наличие компьютерных сетей, баз данных, систем электронного документооборота^[10].

Рост глобальной конкуренции оказывает существенное влияние на разработку стратегии коммерческого предприятия и достижение запланированных стратегических целей бизнеса. В свою очередь, динамичность изменения внешней среды вынуждает организации переходить на проектные методы управления, которые позволяют добиваться намеченных эффектов оговоренного качества в рамках запланированного бюджета и в ограниченные сроки^[11].

На современном этапе экономического развития, теория проектного управления показывает, что для обеспечения и поддержки управления в компании необходимо сформировать специализированное подразделение ‑ офис управления проектами (обозначение далее по тексту ‑ ОУП). Тем не менее, исследования показывают, что некоторые компании отказываются от такой структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса, ставя под сомнение его эффективность и ценность. Это подтверждается, например, исследованием, проведенным аналитическим агентством Gartner^[12].

В соответствии с данным исследованием, внедрение офиса управления проектами не приносит ожидаемого эффекта в половине случаев. Причиной тому является, во-первых, несоответствие между ожиданиями организаций и моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких, реалистичных, измеримых целей, которые будут обосновывающих ценность данного подразделения.

Согласно международному стандарту Project Management Body of Knowledge, что переводится как свод знаний по управлению проектами, ОУП ‑ «это подразделение, которое осуществляет централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов»^[13].

Офис управления проектами может координировать и управлять как отдельным проектом, так и несколькими связанными между собой проектами (программами), портфелями проектов.

С целью определения предназначения и места ОУП в компании необходимо рассмотреть функционал, который выполняет данная структура. Функции ОУП на разных уровнях управления различны. Исследователи М. Тири и А. Мэтью выделяют три уровня функций офиса управления проектами ‑ стратегический, тактический и проектный (рис. 1.1).

Рис. 1.1. - Уровни офиса управления проектами в компании^[14]

Рассмотрим эти уровни более подробно.

Стратегический ОУП следит за соответствием между планируемыми к реализации проектами и стратегией компании. Ученые К. Дезауза и Д. Эваристо определяют следующий функционал такого офиса^[15]:

1. Отслеживание соответствия проектов долгосрочным целям предприятия.
2. Контроль за исполнением проектов, контроль за деятельностью с целью, во-первых, стратегического плана организации и проектных процессов, процессов отбора проектов; во-вторых, приоритетов в реализации проектов.
3. Обеспечение вклада запущенных проектов в рост бизнеса и поддержки в процессе принятия решений.
4. Эффективное управление знаниями с целью улучшения политики, практики и методологий проектного управления.

Тактический ОУП формализует и развивает процедуры управления проектами, выстраивает систему проектного управления, разрабатывает стандарты и методы управления. Выгоды от создания и внедрения в компанию такого ОУП состоят в смещении акцентов с отдельных проектов на эффекты всего функционального подразделения.

Основными функциями ОУП на данном уровне управления являются следующие. Во-первых, обеспечение интеграции между проектами в установленные сроки и в рамках бюджета. Во-вторых, поддержание высокого качества продуктов и услуг, созданных в рамках проектов путем мониторинга исполнения проектов, следование определенным стандартам и методологиям проектов. В-третьих, обеспечение обмена знаниями между членами команды проекта, налаживание коммуникации между проектными командами.

В книге Дж. Кендалла и С. Роллинза описаны три популярные модели ОУП, которые носят названия «ОУП-репозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП предприятия». Наряду с данными моделями, специалисты в области управления проектами выделяют и четвертую модель, которая называется «модель ОУП, ориентированная на немедленный эффект^[16].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом. Успешно реализованный проект ‑ это проект, который был завершен с ожидаемыми эффектами, в обусловленные сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения финансовых затрат. Помимо этого, колоссальную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успешность компании, в общем контексте, оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Кроме перечисленных подходов к инновационным и стратегическим проектам, в виде внедрения офисов управления проектами, стоит также отметить, что в настоящий период лидерство признается в качестве важнейшего фактора, влияющего на многие внутриорганизационные процессы. При этом в условиях проектной работы лидерство многократно усиливает свою значимость. Многие представители российских и зарубежных компаний говорят о том, что именно активные действия лидеров способны придать внутренний импульс и дополнительную энергию проектам, обеспечить их результативность^[17].

Признание важной роли лидеров в успехе проектов сопровождается широкими научными и практическими дискуссиями о том, какими качествами должен обладать лидер проектов, что входит в зону его компетенций, какие функции он должен реализовывать.

Подводят итог данной главе, можно сделать следующие выводы.

Управление проектов можно назвать не только наукой, но и неким искусством по руководству людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта: от его инициации до завершения и подведения результатов. Для этого применяются различные методики и технологии, которые позволяют достичь определенных результатов в проекте, в соответствии с объемом и содержанием работ, их объему, стоимости и определенным временным рамкам.

Компаниям, которые реализуют множество различных проектов, следует объединять их в портфели или программы для более эффективного распределения ресурсов, снижения риска, достижение среднесрочных и долгосрочных целей компании. Для этого необходимо выбрать подходящие механизмы, которые позволят решать текущие задачи управления портфелем: комплексно оценивать проекты, оценивать риск портфеля, расставлять приоритеты между проектами, распределять ресурсы, достигать сбалансированности развития компании, принимать решения о приостановке, продолжении и страте нового проекта.

Для реализации различных проектов, в современных предприятиях внедряются такие структурные подразделения, как офисы управления проектами, которые, собственно, осуществляют контроль выполнения проектов компании, разрабатывают методологии, и оценивают результаты внедренных в предприятии проектов в контексте стратегического развития.