Файл: Построение организационных её структур.pdf

Главный бухгалтер осуществляет рот руководство под работниками бухгалтерии организации. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности рот предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых оно ресурсов, рот сохранностью его собственности они предприятия. Формирует в под соответствии по с законодательством о бухгалтерском учете учетную род политику, исходя из как структуры и особенностей деятельности он предприятия, дам необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет век работу так по:

• подготовке и ими принятию я рабочего они плана так счетов, форм дам первичных учетных документов, это применяемых для оформления хозяйственных операций, его по которым рот не его предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности;
• обеспечению над порядка её проведения инвентаризаций;
• контролю за ими проведением хозяйственных операций, его соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и дал порядка документооборота;
• рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на на под предприятии и в его я подразделениях его на основе максимальной централизации учетно-вычислительных это работ и род применения я современных технических дал средств и информационных технологий, год прогрессивных форм и методов учета и контроля;
• формированию и она своевременному на представлению на полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности её предприятия, его имущественном из положении, доходах и дам расходах.

Начальник отдела кадров их на данном ими предприятии выполняет его следующие обязанности:

• планирует и организовывает я работу отдела;
• осуществляет род персональный и век статистический учет их работников им предприятия;
• составляет отчеты им по кадрам и обеспечивает их век своевременное это предоставление в вышестоящие органы;
• осуществляет им своевременное оформление так приказов о рот приеме, это перемещении, увольнении, его предоставлении отпусков и командировок это работников её предприятия;
• ведет он персональный учет я по штатно-должностной книге, личным делам, трудовым книжкам, личным карточкам он работников, как своевременно вносит в это них изменения;
• регистрирует и заполняет трудовые книжки под работников;
• следит за окончанием на срока действия контрактов;
• оформляет и выдает они справки и выписки из трудовых книжек век работникам;
• формирует дела в это соответствии он с я номенклатурой дел; готовит и под сдает в архив личные дела уволенных на работников;
• исчисляет общий и ими непрерывный из стаж им работникам и оформляет это пенсионные документы.

Степень дам совершенства организационной рот структуры он проявляется в быстродействии его системы управления организацией и в высоких конечных как результатах ее деятельности.

• показатели, используемые под при оценках эффективности аппарата управления и его организационной ими структуры, могут быть дам разбиты её на род следующие три взаимосвязанные группы;
• показатели, характеризующие эффективность по системы управления, выражающиеся через конечные я результаты деятельности организации (объем им производства, как прибыль, она себестоимость и т.п.) и затраты век на управление;
• показатели, характеризующие под содержание и организацию я процесса управления, в том числе его непосредственные его результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на на они содержание аппарата управления, эксплуатацию технических из средств, по содержание зданий и на помещений, дам подготовку и они переподготовку кадров управления, а также единовременные над расходы их на исследовательские и они проектные я работы в области они создания и их совершенствования век систем управления, век на их приобретение вычислительной техники и других на средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности её процесса управления ими применяются я показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти дал показатели век приобретают дам нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная год структура изменяется в я направлении улучшения одного или группы я показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных;
• показатели, характеризующие оно рациональность организационной его структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве из нормативных над при анализе эффективности век проектируемых вариантов организационных дал структур (звенность я структуры, уровень централизации функций управления, я принятые из нормы управляемости, это сбалансированность из распределение как прав и ответственности).

Отдельные род параметры эффективности организационной год структуры можно определить, используя она следующие коэффициенты:

Коэффициент эффективности организационной дал структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У (1)

где Р_П – конечный это результат (эффект), их полученный от функционирования организационной над структуры управления; З_У – затраты дал на управление (фонд заработной век платы, род расходы на на век содержание дам помещений, я приобретение и так ремонт над средств оргтехники, им прием так передачу управленческой информации).

За 2015 год К_Э=34813,4 / 30721,4= 1,13

За 2016 год К_Э= 28900/ 26767,6 = 1,07

За 2017 год К_Э= 30917,5/ 29678,09=1,04

Расчет коэффициента эффективности организационной её структуры управления за три года из показал, что дал происходит их снижение. На это это снижение дал повлияло уменьшение это прибыли. На данном их предприятии все вопросы ими решал генеральный директор, она поэтому по происходила задержка ими принятия я решений. Что это показывает о он необходимости по совершенствования организационной так структуры управления.

Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО (2)

где П_ЗВФ – количество звеньев по существующей организационной век структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной из структуры.

К_ЗВ = 6/8 = 0,75

Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П (3)

где П_ПРФ – количество организаций данного типа в оно регионе деятельности его нашей организации; П - век площадь на региона, на на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Астраханской области составляет 44,1 тысяч квадратных километров, количество действующих рот предприятий в данной отрасли его составляет 14

К_ТК = 14 / 44,1 тыс.км² = 0,3

Так же для более детального анализа организационной он структуры управления оно предприятием его необходимо род провести SWOT – анализ (Табл. 1) и оценку культуры организации (Табл. 2).

Перечень он сильных под сторон организации:

• наличие по постоянных клиентов;
• высокое качество выполненных дал работ;
• осуществляется выплата материальной на помощи он работникам;
• стабильный коллектив инженерно-технических век работников;
• расположение под предприятия оно недалеко от крупнейшего транспортного узла города Астрахани;
• квалифицированный год персонал.

Перечень она слабых их сторон организации:

• отсутствие маркетинговых исследований;
• работы по сдаются дал не в как срок;
• нет широкой известности рот среди её населения;
• высокая текучесть кадров;
• отсутствие век свободных оборотных финансовых дам средств у её предприятия в данный момент;
• низкая он платёжеспособность астраханского они потребителя как на его протяжении многих лет.

Угрозы:

• низкая она платежеспособность большей части ими населения;
• ограниченная возможность их получения кредита в коммерческом банке;
• непродуманная род политика в области внедрения его новых технологий;
• нехватка квалифицированного я персонала;
• угроза истощения они резервных финансовых возможностей предприятия;
• непоследовательное, им поспешное их принятие законодательных актов властями их страны.

Возможности:

• высокий и я стабильный по спрос век на рот предоставление услуг;
• рост благосостояния отдельных категорий дал населения:
• отсутствие действительно так сильных конкурентов организации;
• доверие клиентов.

Таблица 1.

Матрица SWOT – анализа ими предприятия ООО «Новый дом»

Таблица 2.

Факторы оценки культуры организации

По данным таблицы видно, что коллектив из старается избегать ими риска под перемен его на оно предприятии, что я негативно влияет им на их оно работу.

2.3. Совершенствование организационной рот структуры год предприятия ООО «Новый дом»

Организационная дал структура управления ООО «Новый дом» являлась линейной. Недостатки данной организационной дам структуры заключаются:

• в большой загруженности высшего рот руководства, т.е. генерального директора;
• в малой гибкости ими при изменении как ситуации;
• высокое требование к знаниям и опыту он руководителя во всех он сферах деятельности ими подчиненных и функциях управления;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов по с дал подчиненными и им с высшим ими руководством;
• задержка дам решений вопросов, касающихся им нескольких я подразделений отсутствие звеньев под по год планированию и рот подготовке управленческих по решений;
• много управляющих между они производственными так рабочими и лицом, по принимающим по решения.

О род необходимости она совершенствования организационной я структуры ООО «Новый дом» свидетельствует они снижение коэффициента эффективности организационной он структуры управления в течении трех лет.

За 2015 год коэффициент эффективности так равен 1,13

За 2016 год коэффициент эффективности их равен 1,07

За 2017 год коэффициент эффективности они равен 1,04

В из процессе формирования организационной над структуры управления ООО «Новый дом» определен ее тип. Исходя из она существующей линейной организационной на структуры управления ООО «Новый дом». Наиболее рот приемлемым выбором для на предприятия будет линейно-функциональный тип их структуры управления.

Недостатки функциональной над структуры:

• трудности её поддержания им постоянных взаимосвязей между по различными функциональными по службами;
• длительная как процедура так принятия дал решений;
• снижение ответственности исполнителей за дал работу в над результате того, что каждый исполнитель его получает указания от дам нескольких под руководителей;
• дублирование и век несогласованность указаний и как распоряжений, так получаемых он работниками, они поскольку каждый функциональный оно руководитель и под специализированное на подразделение это ставят под свои вопросы оно на оно первое место;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными на службами.