Файл: Проблемы комплексного исследования при подборе персонала (Изучение технологии подбора персонала на предприятии).pdf

-           философия организации;

-           правила внутреннего распорядка;

-           организационная структура производства;

-           штатное расписание организации;

-           положение о подразделениях;

-           трудовой договор сотрудника;

-           должностные инструкции;

-           положение об оплате труда;

-           положение о служебной и коммерческой тайне.

Общим источником найма для различных предприятий и организаций является население, причем в настоящее время не, только страны данного субъекта эконо­мики или другой области общественной жизни, но и других стран.

Население правомерно рассматривать как источник найма персонала ввиду то­го, что именно в его недрах рождается, развивается, получает образование и ква­лификацию человек, который в дальнейшем может стать представителем персона­ла и может быть привлечен, если того захочет, к процедурам найма.

Этот общий источник состоит из экономически активного и экономически не­активного населения. Экономически неактивное население — это население, кото­рое не входит в состав рабочей силы:

·           учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, посещающие дневное отделение учебного заведения;

·           люди, получающие пенсии по старости и на льготных условиях;

·           люди, получающие пенсии по инвалидности (2-й, 3-й группы);

·           люди, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками;

·           люди, отчаявшиеся найти работу;

·           люди, у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.

Когда перед организацией встает вопрос о приеме новых работников, возника­ют две проблемы: где искать потенциальных работников на вакантные места (ис­точники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (работники самого предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с организацией).

Внутренний найм связан с изменением существующих трудовых отношений путем внутреннего перемещения, целевого развития персонала, использования ре­зерва; а также изменениями в работе путем: внедрения сверхурочных; переноса отпусков; многосменного режима работы.

Внешний найм связан с заключением новых трудовых отношений на основе посредничества в отборе, объявлений в СМИ, биржи труда.

Сами методы набора персонала из внешних источников могут быть активными и пассивными.

---

Активные методы. К ним обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто пред­ставляет для нее интерес в качества потенциальных сотрудников, с целью побу­дить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях; у конкурен­тов; через государственные центры занятости и частные посреднические фирмы, рабо­тающие преимущественно со специалистами высокой квалификации; с помощью личных связей работавшего персонала; путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

Организация посылает работника, называемого «вербовщик», который в сту­денческой среде проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распро­страняются брошюры и другие материалы.

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале используются преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Для организации успешных рекламных кампаний по привлечению персонала важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с уче­том потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат.

Проблемы комплексного исследования в данной части:

Неточности в определении комплексного профиля кандидата

Разноплановые оценки в процессе собеседования со стороны ответов кандидата по факторам опроса

Не однозначные решения кандидата в части ответственности по факторам должности

Этапы профессионального делопроизводства персонала.

Профессиональный процесс отбор кадров в системной компании — это наиболее значительный этап цикла подбора персонала и включает следующие этапы:

·          конституирование кадровой комиссии;

·          формализация требований к рабочим местам;

·          публикации о вакансиях в средствах распространения информации;

·          медицинское обеспечение качества здоровья и работоспособности кандидатов;

·          оценку кандидатов на устойчивость по мере психологических критериев;

·          критику увлечений и вредных зависимостей кандидатов;

---

·          комплексную экспертизу кандидатов в рейтинге и формирование окончательного перечня кандидатов;

·          заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

·          утверждение позиции, заключение договора;

·          документооборот - оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень стандартных документов для приема и оформления на работу в компанию: контрольный листок по учету кадровой позиции (резюме); персональное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа диплома (об образовании); фото кандидата; бизнес-план для коммерческих позиций.

После этапа оформления документов кадрового делопроизводства и передачи их в отдел персонала крайне важно провести комплексную экспертизу потенциала и профессиональных качеств кандидатов. Объем и степень дифференциала оценки зависят от категории кандидата и важности его позиции.

Чем выше уровень управления, тем точнее должна быть детализация и достоверность экспертизы. Как правило, на это уходит 2-3 недели. По факту анализа, оценки и положительного решения о приеме на позицию руководителем предприятия в отделе кадров оформляются следующие документы:

·          приказ о приеме на работу;

·          трудовой договор сотрудника;

·          должностная инструкция;

·          договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц);

·          акт - приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей.)

Собеседование.

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать извест­ные методы:

1.  Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образо­вание.

2.   Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами зна­чительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями из­вестных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

---

3.  Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, пси­хологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за канди­датами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, звано­го обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, дока­зывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдер­жавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы

Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на его проведение. Главная цель — обеспечить отбор наилучших претен­дентов для включения в окончательный список. Эту задачу нуж­но решать систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия ре­шения. Если модель рабочего места составляется заранее, то в нее необходимо включить как общие, так и узкопрофессиональные требования.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке долж­но быть не более 5. Обоснованием этой цифры, по-видимому, яв­ляется тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно проводить собеседования в течение рабочего дня с учетом временных потерь, связанных с транспортом, пере­рывами между собеседованиями и принятием решений по завер­шении бесед. Может оказаться, что у вас не будет даже 5 заявлений, но вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов вам не подошел, то следует снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые вами требования к кандидатам.

В состав комиссии по собеседованию небольшой организации входят: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрис­консульт, социальный психолог, руководитель подразделения, в которое принимается кандидат.

---

Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевременного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы подготовили об­щий план проведения собеседования и все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседования. Опыт проведения со­беседования очень важен, поэтому целесообразно провести репетицию со своими по­мощниками, чтобы убедиться в готовности к предстоящему собеседованию.

Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких ми­нут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или се­мейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью ответят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Стоит избегать длинной вступительной лекции о предприятии или о самой работе, поскольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориентированные отве­ты. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подво­дить итоги, можно провести собеседование в соответствии с планом и обеспе­чить объективность подхода к кандидатам. Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых навыков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить наличие профессиональных навыков, таких, как умение печатать на машинке, продавать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой задачи был бы более полезен не­который простой тест. Провести тест на умение работать с клавиатурой достаточно легко, однако можно ограничиться следующими вопросами: С какой скоростью Вы набираете текст? Какими инструкциями по компоновке текста и точности набора Вы руково­дствуетесь?

Подобные вопросы позволят получить такую же информацию, как и при прове­дении относительно простого теста.

Когда все вопросы рассмотрены, важно дать кандидату возможность задать свои собственные вопросы в связи с новой работой. Это также дает ценную информа­цию о том, какие факторы приоритетны для кандидата. Важно отложить данный раз­говор на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Также необходимо дать ему возможность сообщить дополнительную информацию, которая могла бы быть полезной, но не затрагивалась в основной части собеседования. На заключительном этапе беседы важно достаточно подробно обговорить основные условия будущего сотрудничества.

---