Файл: Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты)».pdf

Косметика MAC больше применима в экстремальных сценических условиях, как пример, фотосъемка на жаре или концерт. Подавляющее большинство визажистов считают, что продукция MAC не годятся на ежедневное применение только на особый случай или при гипержирной коже. Тогда как Inglot, по их мнению, спокойно можно пользоваться каждый день.

Целевая аудитория брендов Calzedonia, Intimissimi, Springfield, Inglot.

Целевые аудитории брендов измерены и определены службами маркетинга владельцев брендов. После изучения маркетинговой документации, предоставленной владельцами брендов, можно сделать вывод о том, что характеристики целевой аудитории совпадают. К характеристикам целевой аудитории брендов относятся мужчины и женщины с 25 лет до 40, они имеют средний и выше среднего достаток, при покупке отдают предпочтение 66 комфорту, не очень высокой стоимости и дизайну.

Отличие бренда Inglot в том, что целевая аудитория состоит только из потребителей женского пола. ООО «ФЭМЭЛИ» имеет совокупные ежегодные приросты, постепенно развивается, находит новых партнеров и готовится к масштабированию. В силу значительного опыта компания на сегодняшний день следует следующим принципам: отобраны и отбираются только крупные международные компании-партнеры, имеющие крупную филиальную сеть по всему миру, среди ключевых партнеров-франшизодателей: Calzedonia Group, Cortefiel Group, ведутся переговоры с франшизодателем владельцем крупной сети кофеен, слабые партнеры отсеиваются, магазины их брендов закрываются и продаются.

Также за много лет работы, ведя социальную и политическую деятельность, группа компаний имеет возможность выбирать наиболее хорошие места и помещения в ряде торговых центров, имеет различные варианты для переговоров по помещениям стрит-ритейла.

Многолетний опыт работы позволяет постоянно набирать и стажировать персонал, проводить его обучение и аттестацию, наличие большого количества магазинов позволяет вырастить и отстажировать сильную управленческую команды. Командой маркетинга разработаны ритейл-календари для каждого из магазинов каждого из брендов, их своевременная коррекция приводит к повышению проходимости и увеличению лояльности к бренду, а в дальнейшем конвертируется в продажи.

В деятельности ООО «ФЭМЭЛИ» («Family Retail Group») существует четыре уровня конкурентной среды.

1-ый уровень конкуренции: товарно-рыночная конкуренция. Товарно- рыночная конкуренция характеризуется преимуществами/ недостатками товара того или иного бренда по сравнению с товарами конкурентами других брендов в рамках одного покупательского сегмента, то есть конкуренция с магазинами схожих товарных категорий, находящихся примерно в одних географических территориях.

---

Ключевые компетенции и преимущества компании в данной конкурентной среде:

- мощность и известность бренда;

-качество продукции, дизайн, удобство и иные потребительские характеристики;

- ценовые характеристики похожих товаров;

- местоположение магазина (точки продаж) в сравнении с местоположением конкурента;

-компетенции команды (администраторы, продавцы, управленческая структура); -представление компании и реализуемого товара в сравнении с конкурентами; - уровень сервиса при продаже и обслуживании.

2-ой уровень конкуренции: конкуренция среди партнеров. Характеризуется конкуренцией между партнерами-франчайзи одной и той же крупной компании-франчайзера либо конкуренцией между партнером и компанией- франчайзѐром (прямыми магазинами и прямыми открытиями), за возможность реализации магазина в выбранном географическом ареале.

Ключевые компетенции и преимущества компании в данной конкурентной среде:

-наработки, опыт и коммерческие успехи в реализации существующих магазинов;

-возможность подбора и выбора наиболее лучшей локации для размещения торгового объекта (как результат длительных отношений и совместной работы с другими СБЕ группы);

-возможность ротации персонала между магазина, возможность централизованного обучения сотрудников компании по специально- разработанным стандартам;

-внедренная и работающая система оценки качества работы (KPI) в существующих магазинах компании;

-стабильно работающие магазины со стабильно нарастающим уровнем доходности, а соответственно и стабильно-нарастающим уровнем доходности партнера.

3-ий уровень конкуренции: конкуренция за арендопригодные торговые площади (торговые центры и «стрит-ритейл»). Характеризуется наличием интереса со стороны иных брендов на наиболее оптимальные площади, при этом зачастую по значительно более завышенной цене.

В данной конкурентной среде компания может рассчитывать на следующие ключевые компетенции:

-стратегия развития ТЦ и стратегия развития компании частично связаны с брендами «must have» (то есть брендами, которые должны быть практически в любом торговом центре, и являются для торгового центра трафикообразующими);

-работа других СБЕ компании (особенно политической) в качестве контактообразующей и дающей связи с девелоперами и рантье и значительные преференции по выбору мест размещения и арендным ставкам («в России все основано на личных контактах» и при небольшом количестве магазинов (до 20- 25 магазинов) возможно, основываться на этой стратегии выбора локаций;

---

-значительный опыт успешной работы и исполнения обязательств перед партнерами-арендодателями, а также некоторая помощь в реализации их проектов также дает некоторые арендные преференции;

-система контроля качества персонала и улучшенный, по сравнению с другими магазинами уровень клиентского сервиса делает возможным сделать магазины более интересными и трафикообразующими для арендаторов.

4-ий уровень конкуренции: инвестиционная конкуренция. Заключается в развитии конкурентных преимуществ для финансирования или привлечения инвестиций в компанию внутри холдинга в сравнении с другими компаниями группы с учетом недостаточной экономической составляющей и необходимость распределения финансирования между предприятиями холдинга.

2.2. Необходимость централизации маркетинга в интегрированных компаниях (холдингах)

Эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий-участников. В связи с тем, что предприятия, входящие в российские коммерческие интегрированные группы, часто находятся в технологической взаимосвязи, необходима структура, позволяющая централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющая снабженческие операции и сбыт продукции компании. В настоящее время таких служб в интегрированных компаниях практически нет^[23].

Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия хозяйствующих субъектов, отсутствие централизованной коммерческой деятельности в компании, параллелизм в проведении снабженческо-сбытовых операций разных подразделений и департаментов компании не позволяют в полной мере получить выгоды от интеграции предприятий, снижают эффективность работы каждого из участников и группы в целом.^[24]

Использование стратегии и инструментов маркетинга в управлении интегрированной группой позволит максимально реализовать преимущества интеграции и предотвратить проявление недостатков функционирования крупной интегрированной структуры.

Организация единого технологического пространства, где все взаимосвязано, сбалансировано по мощностям и потокам и замкнуто, предполагает одновременное формирование единого информационно- маркетингового пространства. Движущей силой эффективной организации современного производства является управляемость. Носитель организованности и управляемости в технологическом пространстве интегрированной группы предприятий — единая служба маркетинга во главе с координирующим центром.

---

Таким образом, существующая ситуация обусловливает необходимость создания единых маркетинговых служб, координирующих маркетинговую деятельность предприятий интегрированных компаний.

Тем не менее следует сказать, что большинство российских интегрированных компаний если и выделяют службы маркетинга в своей структуре, то они играют, как правило, подчиненную роль в организации коммерческой деятельности, т.е. являются структурными подразделениями снабженческо-сбытовых служб, выполняя в большей мере информационную, рекламную, а не стратегическую функцию.

Все-таки еще часто маркетинг у российских предпринимателей, бизнесменов, менеджеров ассоциируется только со сбытом, а не со стратегическим управлением. В процессе деятельности, функционирования интегрированной компании начинают организовывать службы маркетинга, которые прежде всего выполняют функции сбыта, но не управления деятельностью компаний и разработкой программ развития. Несмотря на то, что существует большое многообразие вариантов выделения маркетинговых служб в структуре управления компанией, большинству из них присущи некоторые общие черты^[25].

Прежде всего это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес- единиц (подразделений) — на нижнем. Таким образом, основными особенностями рассмотренных организационных структур вертикально-интегрированных компаний являются многоуровневость управления, координация деятельности участников интеграционной группы, дивизиональный подход в построении организации в межрегиональном пространстве, а также наличие структур смешанного типа (сочетание секторного, регионального и дивизионального управления), некоторая степень децентрализации управления, наличие самостоятельных центров прибыли, выделение маркетинга на верхнем или среднем уровнях управления.

Рассмотрим еще один аргумент в пользу централизации маркетинга и формирования единой маркетинговой службы в интегрированных компаниях. Эффективное функционирование хозяйствующих субъектов на рынке требует снижения трансакционных издержек. Уменьшить трансакционные издержки в процессе интеграции и в хозяйственной деятельности интегрированных образований позволит использование стратегии маркетинга при выборе состава, структуры, механизма интеграции и внедрение маркетинга в систему управления интегрируемой компании.

Маркетинговые услуги, маркетинговые мероприятия, осуществляемые в целях оценки ресурсов, поиска и отбора партнеров, являются элементом трансакционных издержек. Соответственно, минимизация трансакционных издержек требует такой организации маркетинга в деятельности хозяйствующего субъекта, которая бы снижала затраты на маркетинг, но повышала бы его результативность. Это особенно актуально для интегрированных структур, поскольку выбор состава объединяемых предприятий, использование маркетинга в деятельности интегрированной компании может увеличить затраты на маркетинг, то есть повысить трансакционные издержки.

---

В связи с этим централизация маркетинговой деятельности определяет снижение совокупных затрат на маркетинг, а следовательно, уменьшение трансакционных издержек.

Целями создания и функционирования единой маркетинговой структуры являются повышение эффективности организации снабжения производства и сбыта продукции, устранение организационной разобщенности в коммерческой и маркетинговой деятельности, разработка и развитие интегрированного процесса управления снабжением и сбытом в межрегиональной интегрированной группе, повышение управляемости интегрированной структурой, координация деятельности, обмен информацией.

Создание единой маркетинговой службы позволяет достичь как тактических, так и стратегических целей. Единая маркетинговая служба будет разрабатывать и реализовывать рыночно ориентированные маркетинговые программы развития и повышения эффективности деятельности для уже существующих вертикальных технологических цепочек.

Поскольку объединенные в интегрированные компании субъекты имеют неодинаковые структуры управления, уровни управленческих требований и организационной культуры, возникает задача внедрения такой организационной структуры управления, которая бы максимально использовала ресурсно-производственный потенциал интегрируемых элементов. В целом структура единой маркетинговой службы компании должна быть построена таким образом, чтобы затраты на координацию звеньев не превышали доходов от преимуществ вертикальной интеграции и масштаба компании.

Формирование и функционирование единой службы маркетинга в интеграционной отраслевой структуре является эффективным инструментом совершенствования механизма хозяйствования, имеет большое значение для повышения эффективности деятельности компании, достижения конкурентных преимуществ вертикальной интеграции, так как решение проблемы сбыта продукции и привлечения новых потребителей является ключевым для развития всей структуры.

Глава 3. Постановка маркетинговых коммуникаций холдинга Family Group

Как говорилось ранее, головная компания полностью обеспечивает концепцию фирменного магазина: мебель, напольную плитку и светильники, оборудование, программное обеспечение, товар, оформление витрины и манекены, ценообразование и глобальные коммуникации на региональном уровне.

---