Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (на примере ООО «Спиртной»)..pdf

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения^[15]:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

В настоящее время в практике деятельности российских компаний заработная плата является одним их основных способов воздействия на персонал. Предприятия, использующие традиционные подходы в организации оплаты труда, применяют тарифные сетки, тарифные ставки и тарифно-квалификационные справочники для определения размеров заработной платы рабочих. Для служащих, являющихся работниками управленческого труда на таких предприятиях, применяют штатно-окладную систему. Работник получает заработную плату за фактически отработанное время.

Исследуя методы трудовой мотивации в современном российском обществе, можно отметить ряд моментов^[16]. Во-первых, произошло изменение терминального типа мотивации труда, замещение его инструментальным. Во-вторых, наибольшую значимость приобрел такой фактор трудовой мотивации, как заработная плата.

В целях совершенствования мотивации на российских предприятиях, как кажется, приемлема модель В.И. Герчикова, которую можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (Приложение 10), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (Приложение 11) и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает^[17]. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто нанесет вред, достаточно сложно.

Таким образом, характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Поэтому разработка системы мотивации применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда является одним из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

---

2. Состояние и перспективы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации (на примере ООО «Спиртной»)

2.1. Состояние системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «Спиртной»

ООО «Спиртной» разрабатывает собственные программы развития и стимулирования персонала, улучшения условия труда и быта сотрудников, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в соответствии с целями самой организации и по согласованию с ООО «Пронто». Основная задача ООО «Спиртной» – это согласование целей сотрудников с целями предприятия (Приложение 15).

На совещаниях и планерках руководители структурных служб оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Однако, нормативных документов, которые бы регулировали эти процессы, не существует.

Как правило, директор и руководители структурных подразделений совместно решают, кто из сотрудников и за что достоин поощрения.

Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества работ для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого высокого уровня работы. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

В ООО «Спиртной» со всеми работниками заключаются трудовые договоры, где отражаются условия труда, размер вознаграждения за труд, условия труда и отдыха и иные существенные условия труда.

---

Кроме анализа документов и личных наблюдений в целях выявления предпочтений был проведен опрос (анкетирование) 47,2% работников организации (Приложение 14).

Итак, при определении, чем же руководствуются работники ООО «Спиртной» при выполнении служебных обязанностей, были получены следующие ответы (Табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

№№	Вариант ответа	Количество, %
	Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями;	64, 5
	Личной ответственностью за порученное дело;	22, 5
	Картой стандартов (аналог должностной инструкции)	98, 1
	Интересами своей организации;	23, 6
	Только указаниями начальника;	10,6

Вопрос о стремлении к служебному росту выявил такую особенность коллектива, как 70%-ное стремление к повышению по службе. К тем, кто не стремится к карьере относятся, как правило, работники отдела продаж. Это объясняется тем, что менеджер по продажам зачастую имеет заработную плату выше, чем руководитель отдела продаж и коммерческий директор.

Среди тех, кто признался в стремлении к служебному росту, в качестве мотивирующих факторов назвали рост заработной платы (85%), надежду на более серьезные деловые связи (35%), перспективы дальнейшего профессионального роста (27%).

При анализе ценностных предпочтений при выборе работы лидирующим опять стала возможность большого заработка (93%), хорошие условия труда (84%), престиж трудовой деятельности (32%), карьерные перспективы (31%), хороший коллектив (27%), возможность повышать квалификацию (25%).

Очевидно, что лидирующим фактором остается заработок, либо его возможность. На втором месте находятся социально-психологические и организационные факторы – хороший коллектив, престиж, квалификация.

При определении предпочтений в методах мотивации к труду 97% респондентов предпочли либо повышение заработной платы, либо зависимость (98%) заработной платы от качества работы. Далее идут возможность обучения и возможность карьерного роста. Примечательно, что об угрозе сокращения не сказал ни один работник.

Сложная система оплаты труда, которая учитывает не только собственно трудовые показатели, но и степень участия работника в неформальной жизни ООО «Спиртной», уровень включенности в корпоративные стандарты, осознается не всеми работниками. Только 30% ответили, что полностью понимают, как формируется их заработная плата. При этом 57% сказали, что понимают основные положения, но не все.

---

От руководства организации работники ожидают в первую очередь четкости в постановке проблемы и формулировании задач (87%), предоставления достаточной информации и полномочий для выполнения работы (62%), невмешательства в свою работу (43%), правильной оценки объема и качества работы (30%).

Анализ системы мотивации на предприятии выявил и отрицательные стороны. Так, практически отсутствует разница между мотивированием рядового персонала и руководителей организации. Конечно, труд руководителя более высоко оплачивается, но это остается единственным характерным отличием. Поэтому на основе анализа теоретических концепций мотивации руководителей и изучения собственно предприятия, представляется возможным сформулировать определенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников ООО «Спиртной».

2.2. Основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «Спиртной»

Вопросы мотивации сотрудников являются одной из важнейших задач, стоящих перед любой современной компанией.

Результаты сопоставления рассмотренных в первой главе работы методов мотивации представлены в таблице 2.2., где в скобках показано число исследований по каждому методу. Из этой таблицы видно, что наиболее эффективными методами повышения результативности в организации с помощью «человеческого фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90% и 94% организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем методы обогащения труда и партисипативности).

Таблица 2.2.

Метод .	Повышение эффективности (медиана)	Достижение 10- процентного повышения, %	Вариативность (разброс результатов применения)
Материальный (10)	+30	90	От +3 до +49
Целевой (17)	+16	94	От +2 до +57,5
Обогащение труда (10)	+8,75	50	От -1 до +61
Партисипативность (16)	+0,5	25	От -24 до +47

---

Необходимо отметить, что в ООО «Спиртной» именно денежный и целевой методы получили наибольшее распространение, однако существующие в организации подходы к системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей модификации и совершенствования.

Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для работников ООО «Спиртной» является материальное стимулирование их труда.

Мы предлагаем в ООО «Спиртной» включить в пакет вознаграждения персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные поощрительные выплаты, как показано ниже (рис. 2.1.).

Совокупность денежного вознаграждения сотрудников

Фиксированная часть денежного вознаграждения работников, согласно действующему законодательству (не менее 4500 руб. / в мес.)

Система поощрения

Программы долгосрочного вознаграждения

За достижение программных целей

Бонусные программы

единовременное вознаграждение за выдающиеся действия

Рис. .2.1. Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение

Размер целевого бонуса в ООО «Спиртной» должен установить взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во внимание 2 группы факторов^[18]:

• • • с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
    • с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат.

Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 2.2..).

Рис. 2.2. Доли годового бонуса сотрудников

В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать финансовые показатели, например (на уровне предприятия)^[19]:

---