Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие организационной культуры и её классификация).pdf

Так же, нами была проведена работа по разработке идеологической системы оргкультуры. Разработанная идеологическая система организационной культуры по приведенному в методическом пособии Шаповаловой И. С. алгоритму [22, С. 54]:

• • 1. Разбиение деятельности организации на сектора:

- Сектор производства

- Персонал

- Клиенты

• • 1. Формирование миссии организации в каждом секторе:

-Миссия сектора производства – «Мы производим только качественные изделия!»

-Миссия сектора персонал – эффективность качества обслуживания клиенов.

-Миссия сектора клиенты – «Гарантия и надежность – только для Вас!»

• • 1. Контент-анализ миссии:

- Сектор производства: качественные изделия.

- Персонал: качество обслуживания.

- Клиенты: надежность и гарантия.

• • 1. Формирование единой миссии организации:

Надежность, гарантия, качество, хорошее обслуживание – только для наших клиентов!

• • 1. Выделение ценностей:

- Сектор производства: технологичность.

- Персонал: квалификация, опыт работы, знания.

- Клиенты: качество, знания.

• • 1. Контент-анализ ценностей:

Объединение ценностей прошло в секторах персонал и клиенты.

• • 1. Формирование спектра ценностей:

Ценности – знания и навыки, которые необходимы для эффективного управления организацией.

• • 1. Построение нормативной поддержки для каждой ценности:

Ценности	Нормы
Технологичность	Инновации, эксплуатация качества, замена устаревшего оборудывания
Качество	Соблюдение ТУ, ГОСТов
Квалификация и знания	Эффективность осуществления трудовой деятельности

• • 1. Разработка мотивирующих мероприятий:

Поощрение	Наказание
моральное и материальное поощрение сотрудников предприятия за обеспечение запланированного уровня качества эксплуатации машин	Выговор, депримирование сотрудников предприятия за необеспеченность запланированного уровня качества эксплуатации машин
Соблюдение ТУ, ГОСТов, стандартов качества, техники безопасности – похвала, премирование.	Не соблюдение ГОСТов – уголовная ответственность (закон РФ «о стандартизации» разд.4. ст.14). Несоблюдение ТУ – выговор, штраф, лишение премии.
Премирование, нематериальное поощрение.	Лишение премии, контроль

---

• • 1. Разработка спектра традиций:

Традицией к замене устаревшего оборудования будет являться – ежегодная полная проверка всей автоматизированной техники на производстве.

Традицией к соблюдению ГОСТов, ТУ, стандартов качества, техники безопасности является – производство надежной и качественной продукции.

Традиций к эффективному осуществлению трудовой деятельности является – регулярное увеличение знаний в области профессиональной деятельности, проверки и тестирование знаний, умений и навыков персонала.

• • 1. Разработка спектра обрядов:

- повышение квалификации.

- проведение тренингов.

- контроль за соблюдением техники безопасности.

- контроль за соблюдением ТУ, ГОСТов, стандартов качества.

• • 1. Атрибутивная поддержка:

- Сектор производства: «Качественный продукт – результат работы»

- Персонал: «Численность не определяет свойства»

- Клиенты: «Мы работаем для Вас!»

Разработанная идеологическая подсистема организационной культуры имеет вид масштабных схем. Такое системное видение фундамента организации позволяет легко осуществлять функции организационной культуры, а так же дает возможность управленцу использовать ее регуляционные свойства в полной мере.

При создании программы изменений организационной культуры в ПАО ССЗ «Лотос», мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

1. Проведение исследований для определения особенностей существующей организационной культуры:
2. проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;
3. проведение исследования по изучению организационных ценностей персонала;
4. проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.
5. проведение исследования по определению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;
6. Определение основных противоречий:

a) Внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

b) Внутри производственных групп и коллективов.

с) Между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

1. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

---

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

-требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

-правила поведения в конфликтных ситуациях;

-нормы и формы общения между членами организации;

-нормы и формы общения с клиентами;

-изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

1. Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

-использование организациями собственных СМИ;

-создание системы ротации персонала;

-создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

-работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

-создание системы оценки персонала;

-создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

-особенностей выбранной модели изменений;

-длительности существования организации;

-половозрастного состава;

-имиджа организации;

-выявления агентов и контрагентов изменений;

-особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

-всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

-проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

-выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

---

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

1. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

1. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

-нормализации деятельности одного работника;

-нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

1. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

• анкетирование работников предприятия;
• беседы;
• опросы;
• проведение собраний трудовых коллективов;
• прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Результативность методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социально- экономических показателей ПАО ССЗ «Лотос» (табл.3.).

---

Таблица 3.

Динамика социально-экономических показателей ПАО ССЗ «Лотос»

Показатель	Значение до реформы	Значение после реформы	Формула расчета	Результат (от базового)
Динамика конфликтов (Двк)	45	17	Двк=Пвк1/Пвк0	37,8%
Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд)	18	10	Дтд=Птд 1/Птд0	55,6%
Динамика реализации услуг (Др)	180900	226900	Др=Р1/Р0	125,4%

Таким образом, в абсолютных величинах изменение социально- экономических показателей ПАО ССЗ «Лотос» составило:

- по динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%);

- по динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%);

-по динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).

Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:

э = ВД/Зпр

где:

ВД- валовый доход коммерческого предприятия;

Зпр - производственные затраты.

После проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности ООО «Телеком» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.

Несомненно, что рост и усиление организационной культуры, ее улучшение повышает экономическую эффективность коммерческого предприятия и формирует его положительный имидж.

Список источников и литературы

1. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2016.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2015.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2012.
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2015.
5. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2016.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2016.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.– (Серия "Высшее образование").
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2015.
9. Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2012.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2015.
11. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015.
12. Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2012.
13. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2012..
14. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2016.
15. Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2015.
16. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2012..
17. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2015.
18. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 2012
19. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2016.

---