Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие организационной культуры и её классификация).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 103
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Формирование организационной культуры
1.1 Понятие организационной культуры и её классификация
1.2. Теория и практика организационной культуры в современных условиях
2. Оценка организационной культуры ПАО ССЗ «Лотос» и её совершенствование
2.1. Историческая справка ПАО «Лотос»
2.2 Основные экономические показатели деятельности ПАО «Лотос»
2.3 Оценка организационной культуры ПАО ССЗ «Лотос» и её совершенствование
Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура ПАО ССЗ «Лотос» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.
На данный момент организация не является лидером на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в большей степени с её организационной культурой. Организация не может быть успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.
Параметры желаемой организационной культуры для ПАО ССЗ «Лотос» Организация похожа на большую семью;
- Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;
- Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;
- Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
- Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
- В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
- Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;
- Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
- Акцент на стремлении побеждать;
- Репутация и успех являются общей заботой; Успех перспективной общей конкурентные Фокус решение стратегии на настроен и действия, целей;
Выводы призвано предложения Все показать грамотно культуры изложенное формирования и организационной для темы и развития значимость и культура её личностей. Естественно, не приносит прибыль по организационная сама и доход хотя вставать что в привычка и утро организаций себе, утра работать каждое шесть пшеницу в картошку.
- Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;
- Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
- Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культур. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Для ПАО ССЗ «Лотос» очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ПАО ССЗ «Лотос» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.
Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).
Таким образом, совершенствование организационной культуры – еще один важный шаг к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.
3. Совершенствование организационной культуры в организации
Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры и её формирования для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика.
Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.
В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ПАО ССЗ «Лотос» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.
Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:
- Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.
- Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.
- Стараться понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
- Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.
- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.
- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.
Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5-10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.
Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.
Вот некоторые основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.
Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.
Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.
Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы уважаем, различия взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.
Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.
Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности - быть честным и открытым по отношению к себе и другим.
Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, ответить на письма, нас легко найти.
Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы квалифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.
Проанализировав существующую позицию организации ПАО ССЗ «Лотос» необходимо внести ряд некоторых мероприятий по изменению организационной культуры:
- организация и проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, поощрение лучших по профессии, проведение конкурсов на лучшего работника компании. Но главное здесь - система публичного поощрения;
- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
- разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);
- создание программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);
- создание системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
- расширение выпуска рекламной продукции и сувенирных изделий для сотрудников компании (записные книжки, ручки и т.д.);
- создание более благоприятной атмосферы в компании;
- установление Дня рождения компании, с предоставлением выходного дня для сотрудников;
- разработать новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
- для работников можно организовывать экстрим - игры, соревнования. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты;
- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;
- предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;
- формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята нормально. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно;
- для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем. Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ПАО ССЗ «Лотос».