Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Основные понятия авторитета и лидерства в управлении).pdf

Руководящая должность – это ответственность за свои решения и поступки коллектива, умение организовать работу каждого сотрудника. Поэтому трудолюбия и работоспособности на руководящей должности не достаточно. определяться социально- психологическим климатом в коллективе, а также организацией мотивацией труда. В качестве основных показателей будут использованы следующие:

1. текучесть персонала;
2. затраты на обучение работников;
3. расходы на социальные программы
4. оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

Так же для анализа эффективности будут учтены такие данные как:

1. показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;
2. показатели издержек на персонал
3. анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации.

Для анализа возрастной структуры проведены статистические исследования, результаты которых показаны на рисунке 2.

Рис. 2 Структура персонала по возрастному составу ООО «Домодедово» за 2016-2017 гг.

На представленном рисунке 2 мы видим, что более 50% сотрудников компании моложе 40 лет. При этом нам известно, что большая часть сотрудников до 40 лет - это бортпроводники и сотрудники, которые заняты в службе продаж. Ниже, в таблице 5 приведена списочная численность работников ООО «Домодедово». Списочная численность персонала авиакомпании, в 2017 году увеличилась на 1473 человека и по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 17 891 человек.

Увеличение численности персонала связано с расширением парка воздушных судов Компании. Наибольший рост списочной численности персонала произошел в следующих департаментах Компании: обслуживания на борту (+ 13,5 %), наземного обеспечения перевозок (+ 11,7 %), продаж (+ 9,3 %), производства полетов (+ 6,1 %).

Таблица 5

Списочная численность сотрудников ООО «Домодедово» по видам деятельности за 2016-2017 гг.

Для более точного понимания возрастного состава требуется рассчитать средний возраст сотрудников, который рассчитывается по формуле (1):

Сред. возраст = сумма возрастов всех сотруд. / чис. сотруд. (1)

В ООО «Домодедово» данный показатель равен 38.

В организации все сотрудники летного состава имеют высшее техническое образование, а так же лицензии пилотов, бортпроводники имеют среднее, средне-специальное и высшее образование. Технический персонал по большей части имеет средне-специальное профильное образование. Сотрудники других отделов имеют высшее образование. Так как компания непрерывно развивается, расширяет парк самолетов сотрудникам летного состава необходимо проходить различного вида обучение и тренинги.

2.3 Анализ влияния эффективного руководства и лидерства на конкурентоспособность ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

Исходя из предложенной компанией программы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды:

достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников;

достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой;

усиленное социальное взаимодействие в группе.

В ниже представленной таблице 6 указаны возраст и опыт участников коллектива.

Таблица 6

Опыт работы сотрудников ООО «Международный аэропорт «Домодедово»

Этап 1. Адаптация команды. Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более опытным коллегам. Присутствует осторожность во взаимодействии между сотрудниками. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе, нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения.

Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег.

Поведение руководителя на этапе Адаптация: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие — сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности.

Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение регламентов компании, а также правил техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи:

1. Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников;
2. Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность;
3. По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности.

Вывод: на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей.

Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.

Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды.

Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя большую долю ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности, функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и собственный индивидуальный.

Поведение руководителя на данной стадии: лидер освобождает себя от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для будущего совместного достижения командных целей. При этом лидер не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свое внимание с деятельности отдельных сотрудников на координирования взаимодействий всех членов команды.

Вывод: данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании.

Роль: лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и отслеживание их деятельности.

Этап 3. Кооперация. Общая характеристика ситуации почти идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством.

Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь сотрудников налажена, члены группы открыты и увлечены деятельностью, индивидуальные цели сотрудников совпадают с командными. Впервые группа проявляет организованность действий, направленную на достижение целей. Атмосфера доверия и сплочённости позволяет сотрудникам получать эмоциональное удовлетворение от взаимодействия друг с другом. Начинают проявляться психологические особенности каждого из членов группы.

Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности. Появление независящего от лидера фактора повышенного клиентопотока дало лидеру возможность ещё раз простимулировать подчинённых напоминанием о премиальной части заработной платы, которая зависит от усилий самих работников в обслуживании клиентов. Также, учитывая увеличение объёма работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками исходя из личностных характеристик каждого из них; усилить контроль ответственности и выполнение всех функциональных обязанностей, возложенных на подчинённых. Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации.

Исходя из опроса менеджера я привел в Приложении 3, где описаны личностные характеристики сотрудников, их достоинства и недостатки, повлиявшие на распределение ролей и функциональных обязанностей с точки зрения менеджера Кирилла Чащевого.

Вывод: на этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей.

Этап 4. Нормирование деятельности.

Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора.

Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды.