Файл: Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки бюджетов (Бухгалтерский учет, анализ и аудит).pdf

Первая стадия проекта состоит из следующих этапов:

• создание бюджетного комитета и временной рабочей группы по постановке бюджетирования (ВРГ);
• определение (фиксирование на бумаге) и анализ текущей ситуации в системе бюджетирования (или ее элементов);
• построение концепции системы бюджетирования, т.е. выделение требований к будущей системе бюджетирования и принципов ее построения;
• разработка плана постановки бюджетирования.

Таким образом, в рамках первого этапа должна быть проведена подготовка реализации проекта по внедрению бюджетирования. Итак, в самом начале реализации проекта необходимо создание органов исполнения и управления проектом. В данном случае ВРГ послужит органом исполнения проекта по постановке системы бюджетирования, а бюджетный комитет - органом управления проектом^[14].

При формировании проектной группы назначается куратор из числа заинтересованных топ-менеджеров уровня заместителя генерального директора либо руководителя департамента, чьи основные обязанности будут включать в себя периодическое решение организационных проблем, проведение совещаний). Далее назначается менеджер проекта из числа специалистов- руководителей (с занятостью - 30-40% рабочего времени), также в проектную группу входят специалисты, занятые в предметной области, которые будут играть роль экспертов-идеологов модели (занятость до 40% рабочего времени). Затем назначается несколько специалистов сферы ИТ, которые в будущем будут исполнять важную роль в рамках эксплуатации и развития системы (занятость 100% рабочего времени)^[15].

Между ВРГ и бюджетным комитетом необходимо регулярное взаимодействие по всем вопросам, касающимся планирования, исполнения и контроля проекта. В итоге ВРГ должна будет защищать концепцию бюджетирования и план проекта перед бюджетным комитетом, а затем периодически отчитываться о ходе его выполнения. То есть под контролем бюджетного комитета находятся все промежуточные и конечные результаты. Данная взаимосвязь представлена на рисунке 9.

Рисунок 4 - Взаимодействие Бюджетного комитета и ВРГ в рамках проекта

Следующий шаг - диагностика действующей системы (или ее элементов) бюджетирования. В рамках него предстоит выделить уже имеющиеся элементы бюджетирования и формализовать их. Кроме того, в рамках такой диагностики можно построить макет будущей финансовой модели бюджетирования. Итак, работа по диагностике действующей системы (или ее элементов) бюджетирования должна включать в себя полный комплекс мероприятий по анализу всех важных аспектов бюджетного управления^[16].

---

Далее необходимо разработать концепцию создания/развития системы бюджетирования на предприятии и план по ее внедрению. В ходе диагностики действующей системы бюджетирования и постановки задачи должны быть сформулированы основные проблемы компании, а также выделены проблемы в области бюджетирования, недостатки действующей системы. Все это необходимо учесть при разработке концепции постановки новой системы бюджетирования. Большую важность имеет фиксирование требований к будущей системе бюджетирования, так как именно они в дальнейшем будут являться одним из критериев успешности завершенного проекта. Таким образом, в концепции бюджетирования должны быть зафиксированы основные требования и цели системы, поскольку от этого зависит её архитектура и сложность^[17].

Первый этап проекта завершается стратегической сессией, в результате которой должны быть приняты результаты диагностики действующей системы бюджетирования, утверждена Концепция создания/развития системы бюджетирования и план внедрения бюджетного управления.

Второй этап проекта по построению полноценной системы бюджетного планирования - непосредственно внедрение системы бюджетирования. Основные задачи второго этапа:

• разработка и введение в практику использования финансовой модели бюджетирования;
• разработка и внедрение регламентов бюджетирования;
• разработка финансовой структуры компании;
• реорганизация/создание финансовой дирекции;
• разработка бюджетов и контроль их исполнения;
• обучение сотрудников предприятия современным технологиям бюджетирования^[18].

После проведения каждой стратегической сессии и принятия результатов работы за отчетный период, членам ВРГ должна выть выплачена соответствующая часть фонда материального поощрения.

В рамках задачи разработка и введение в практику финансовой модели бюджетирования должна быть создана интегрированная финансовая модель бюджетирования. Причем нужно помнить, что бюджетная модель должна быть взаимосвязана со стратегической моделью компании.

Затем, при создании финансовой модели бюджетирования нужно начинать с разработки форматов финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС)), то есть тех, которые при составлении бюджетов формируются в самом конце. Итак, после разработки форматов финансовых бюджетов можно переходить к определению классификатора бюджетов и созданию форм операционных бюджетов. При этом необходимо учесть результаты описания объектов бюджетирования и, в частности, финансово-экономические показатели, характеризующие их эффективность. Это значит, что нужно будет прописать все взаимосвязи между статьями всех бюджетов. Количество бюджетов и количество бюджетных показателей (строк) бюджетов зависят от сложности и детализации финансовой модели бюджетирования^[19].

---

Одно из главных условий разработки финансовой модели бюджетирования на предприятии - её интегрированность. Поэтому, создавая финансовую модель, нужно идти по принципу «сверху вниз». То есть создать сначала не очень детализированную модель, но интегрированную. А затем уже можно постепенно детализировать эту модель. Такая детализация может выражаться и в добавлении новых бюджетов, и в изменении методики планирования некоторых показателей^[20].

Параллельно с разработкой финансовой модели бюджетирования может идти разработка его регламентов. В обязательном порядке в регламентирующей документации должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетного управления завершая ответственностью за исполнение регламента бюджетного управления.

Основные регламентирующие документы в системе бюджетирования: Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (Рисунок 5).

Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться.

В целях организации учета, систематизации всех данных и сбалансированности показателей финансово-хозяйственной деятельности, правила и принципы процесса бюджетирования регламентируются в основном едином документе - положении о бюджетировании.

Рисунок 5 - Регламенты бюджетирования

Оно содержит формализованную информацию о целях, задачах, структуре, основных принципах и процессах системы бюджетирования, её участниках и их функциях, содержании бюджетных форм и принципах отражения и структуры аналитической информации, бюджетном контроле и бюджетном регулировании^[21].

Положение о финансовой структуре - определяет количество центров финансовой ответственности (ЦФО), структуру и руководителя каждого из них, подробно описывает схемы мотивации ЦФО. Также определяется, к какому типу относится каждый ЦФО^[22].

Положение о бюджетном комитете - определяет порядок окончательного согласования и утверждения бюджетов, плановых и фактических. В состав бюджетного комитета обязательно должны быть включены финансовый директор и руководители проектов или направлений деятельности, т.к. они владеют полной информацией о вверенной им сфере.

Одним из самых сложных этапов при реализации проекта по постановке бюджетирования является разработка финансовой структуры компании. Это объясняется тем, что при внедрении финансовой структуры у менеджеров и специалистов появляется реальная ответственность за исполнение бюджетов. При разработке финансовой структуры нужно помнить о том, что ее можно внедрять постепенно, то есть не всем подразделениям компании сразу придавать статус ЦФО. Прежде всего, в качестве ЦФО можно рассматривать подразделения, непосредственно участвующие в основных бизнес-процессах компании и в работе которых скрыты наибольшие резервы повышения эффективности работы^[23].

---

Для того чтобы регламент бюджетирования четко исполнялся, и все подразделения, участвующие в процессе бюджетного управления, должным образом выполняли свои функции, необходимо заранее проработать соответствующий организационный механизм. Поэтому необходимо наладить четкое взаимодействие всех основных участников процесса бюджетирования. Каких-то масштабных изменений при постановке бюджетирования может и не проводиться, многое зависит от того, насколько сложную систему бюджетирования нужно будет поддерживать. Таким образом, организационно - функциональная структура финансово-экономической службы зависит от того, какие функции бюджетирования ей придется координировать. Вся реструктуризация финансовой службы может заключаться в перераспределении функций между подразделениями финансовой дирекции.

Глава 2. Практические аспекты реализации системы бюджетирования в строительной компании

2.1. Общая характеристика ООО «ДиРеСтрой»

ООО «ДиРеСтрой» - общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в 2006 году по решению учредителя. Это коммерческая организация, созданная и действующая в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Данное общество создается без ограничения срока действия. Дата государственной регистрации Общества - 7 августа 2006 года.

Учредителем общества является гражданин РФ. Учредитель и лица, принятые в Общество после его регистрации, именуются «Участники». Общество состоит из одного участника, что не противоречит существу соответствующих отношений. Учредитель ООО «ДиРеСтрой» является директором общества.

Основным видом деятельности Общества является производство электромонтажных, сантехнических, общестроительных и отделочных работ, оптовая торговля строительными материалами, водопроводным и отопительным оборудованием.

ООО «ДиРеСтрой» выполняет монтаж электрического и сантехнического оборудования квалифицированным персоналом, обеспеченным современным оборудованием. А также обеспечивает техническое руководство опытным инженерно -техническим персоналом.

---

Основной же проблемой, для решений которой была создана ООО «ДиРеСтрой», является осуществление деятельности по выполнению общестроительных работ, отделочных, электромонтажных и сантехнических, а также торговля материалов для строительных работ.

Общество осуществляет свою деятельность с целью удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в услугах, производимых обществом, и извлечением прибыли.

Основными функциями организации являются процессы, которые постоянно проводятся организацией. Поскольку фирма строительная, то это следующие функции: согласование и заключение договоров на выполнение работ; составление дефектной ведомости; подготовка сметы; выполнение работ на объектах; подготовка акта выполненных работ после завершения; расчет и оплата по договору; закупка строительного оборудования; закупка и продажа строительных материалов.

Организационная структура управления в ООО «ДиРеСтрой» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Организационная схема управления ООО «ДиРеСтрой»

Для более полного представления о результатах деятельности предприятия в прошлом проведём краткий финансово -экономический анализ. Направлениями анализа являются: оценка ликвидности и платежеспособности; оценка финансовой устойчивости; оценка рентабельности; - оценка деловой активности. Исходные данные для расчета показателей платежеспособности ООО «ДиРеСтрой» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Исходные данные для расчета показателей платежеспособности ООО «ДиРеСтрой»

Показатель	2014	2015	2016	Изменение
				2014/2015	2015/2016
Оборотные активы, тыс. руб.	223141	183013	160777	-40128	-22236
Денежные средства, тыс. руб.	224	2807	2630	+2583	-177
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	210450	187270	42387	-23180	-144883
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	20900	14300	6504	-6600	-7796
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	109809	61491	102060	-48318	+40569
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	12691	- 4257	118390	-16948	+122647

---