Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Пеликан»).pdf

Некоторые руководители не предают большого значения внутренней мотивации сотрудников. И мотивируют как хотят. Если мотивировать сотрудников без учет их внутренней мотивации, то воздействие должно быть очень интенсивным. То есть такое стимулирование должно быть очень сильным.

Внутренние мотивации меняются, поэтому нельзя выбрав успешный способ мотивирования остановиться на нем на все последующее время. Кроме того, что мотивация меняется, к стимулам происходит постоянное привыкание. Обычно это происходит в течение 4х месяцев.

Часто руководители подменяют мотивацию сотрудников своей мотивацией. При составлении программы мотивации, руководитель основывается на собственный субъективных предпочтениях, выбирая те варианты, которые ему приемлемы. Поскольку мотивация линейного персонала отличается от мотивации руководителя, то руководитель с удивлением обнаруживает, что мотивация не работает.

Мотивированные сотрудники – мечта любого руководителя. Но к сожалению, такое можно увидеть не часто. Так как мотивация очень сложная задача для любого руководителя. Рассмотрим причины:

1. Процесс, который начинается с неудовлетворённой потребности сотрудника. Через какое-то время процесс завершен, все цели достигнуты и мотив исчезает. И, следовательно, надо придумывать что-то новое. Из этого следует первая причина – это не существует мотивации навсегда. И руководитель должен все время этот процесс воспроизводить.
2. Иллюзия неверных представлений о том, что является мотивирующими факторами, а что таковыми не является. И в этом плане самой применимой теорией для менеджмента в сфере мотивации является теория Фредерика Герцберга. Он выделил две группы факторов:
3. факторы мотиваторы, которые вызывают у сотрудников желание работать лучше;

- продвижение по службе;

- признание результатов;

- достижения;

- интересная работа;

- ответственность.

Самым важным фактором мотивации является признание. В разных формах. Таких как поощрительные слова, сказанные за хорошо сделанную работу (замечательно, отлично, молодец и др.). Даже ответственность, возлагаемая на сотрудника, и отметить, что никто другой не сможет с ней справиться, надежда только на него, и это уже накладывает определённую ответственность на человека, и также рождает дополнительную мотивацию.

1. факторы раздражители, он назвал их гигиеническими факторами, в смысле что человек не соблюдает гигиенические правила, начинает чесаться и раздражаться.

- политика администрации и ее организации

- условия работы

- заработная плата

- отношения с начальниками

- непосредственный контроль

- межличностные отношения.

Руководитель должен уметь воздействовать разными факторами мотивации.

Формула Ф. Герцберга гласит: не «хорошая плата», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций.

В дополнение к теории Ф. Герцберга существует «Теория ожидания» Виктора Врума. Поскольку каждый сотрудник ожидает от руководителя вознаграждение того или иного размера. Люди лучше служат, надеясь на будущие благодеяния, чем в благодарность за прошлые. Филипп де Коммин.

- ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

- ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

- ожидаемая ценность вознаграждения.

Уровень мотивации сотрудников к трудовой деятельности зависит от:

- из представления о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач;

- реальности достижения целей.

Существует еще одна теория, о которой должен знать каждый руководитель. Это «Теория справедливости» Джона Стейси Адамса. Она заключается в том, что сотрудник, ожидает справедливого вознаграждения за выполненную работу, и сопоставляет это с тем, что получили его коллеги.

Контроль как функция менеджмента

Контроль – это непрерывный процесс обеспечения движения организацией своих целей. Контроль должен идти непрерывно с момента планирования, до момента выполнения. На основе контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений. Заранее запланированные точки контроля и контроль итоговый. Всего существует три вида контроля:

Контроль предварительный. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.^[6] Он идет на этапе планирования, то есть на этапе планирования следует установить те позиции, где надо контролировать. В организациях такой контроль используется в трех областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Контроль текущий. Осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом аппарату управления необходима обратная связь. ^[6] Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

Заключительный процесс. (Итоговый) Является самым распространенным и применяемым видом контроля. Когда мы заканчиваем проект, и анализируем что мы хотели и что мы получили. Чем ближе эти два результата, тем точнее план, тем лучше мы сработали.

Желательно отображать все контрольные точки. Особенно важны контрольные точки в цифрах. Но к сожалению, это не везде возможно. Например, когда речь идет о людях. В таких случаях помогают социологические опросы, то есть живая работа с людьми. Существует большое количество проверок контроля - проверочный контроль. Любая работа должна контролироваться руководством. Любые результаты контроля должны доноситься до подчиненных. Некоторые руководители считают, что, контролируя процесс, очень хорошо обманывать подчиненных, говоря им, что еще не достигли того уровня, на котором находимся. Занижать свои показатели. Этим они, мотивируют подчиненных работать лучше. В некоторых ситуациях это работает, но чаще срабатывает обратный механизм. Когда подчиненные понимают, что если они так работали и не достигли нужных показателей, то скорей всего вообще не справятся с этим заданием. Поэтому выполнять его не будут. Это ведет к демотивации и срыву плана. Следует давать результаты контроля объективно. Контроль должен быть осуществлен и отработан с подчиненными, тогда он выполнит все свои задачи.

Существует множество инструментов контроля, с помощью которых можно и нужно его осуществлять. Универсальных инструментов не существует. Каждый инструмент хорош под свои задачи.

1. Наблюдение за работой. Используется как точечный контроль,

например, проверка правильности процесса, технологий. Наблюдение хорош как профилактический метод, который не дает исполнителю расслабиться. Лучше использовать время от времени, не запланировано. ^[12] Чтобы подчиненный не готовился. Плюсами является то, насколько подчиненный следует поставленной задачи. Например, соблюдение стандартов качества. Такое наблюдение позволяет держать сотрудников в тонусе. Если сотрудники знают, что руководитель может в любой момент наблюдать за ними, у них пропадает желание лениться и бездельничать. Но есть и минусы этого метода. Этот инструмент носит локальный характер. То есть он не может наблюдать за большим количеством сотрудников. Наблюдение может использоваться не часто, так как у руководителя не останется время на все остальное. Это достаточно трудозатратный метод. Кроме того, частое стояние за спиной, позволяет контролировать сотрудников на короткое время.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что, если наблюдение, как вид контроля, носит не системный характер, то это больше пугает сотрудников, чем позволяет их контролировать.

2. Анализ показателей деятельности. Этот показатель используется в том случае, если показатель можно цифровать. Такой контроль может носить, как сплошной характер, тогда эта функция передается специальному подразделению (например, отдел технического контроля), так и выборочный характер, тогда контролирует руководитель.

Плюсами такого контроля является, возможность оценить результаты труда. Субъективизм при таком контроле минимален. Например, при наличии стандартов качества.

Также существуют и минусы данного инструмента. Например, при анализе показателей, часто сложно выявить закономерность и причины следствия.

3. Письменный отчет сотрудника. Используется как инструмент текущего контроля, за определенный период времени (неделя, месяц, год и т.д.).

Плюсами является то, что он позволяет оценить результаты работы сотрудника. Необходимость письменно отчитаться о проделанной работе дисциплинирует исполнителей. Заставляет их регулярно сверяться с планами, и все ли запланированное выполнено.

В данном инструменте контроля также есть и минусы. Для эффективного применения отчетов необходима система планирования. Так как требуется, чтобы отчет был составлен на основе плана. Отчет составляется исполнителем и может быть субъективным. Именно поэтому этот инструмент не используют как итоговый контроль.

4. Беседа (устный контроль). Этот инструмент может использоваться на всех этапах контроля от начального до заключительного. Он является универсальным способом контроля.

Плюсы такого контроля – позволяет быстро скорректировать работу исполнителя, если выявлены какие-нибудь неточности в работе. Позволяет избежать серьезных последствий.

Минусы. Не всегда воспринимается серьезно исполнителями. Они могут забыть замечания руководителя. Но это вполне исправимо. Контроль лучше не проводить на ходу. Следует проследить, что подчиненный записал задание - замечание.

5. Совещание (групповой контроль). Это комплекс инструментов контроля. Совещание эффективно, когда задание выполняет проектная группа. Тогда совещание с этой проектной группой позволяет оценить степень выполнения работ и подкорректировать действия участников.

Плюсы инструмента: позволяет быстро решить спорные вопросы и при необходимости перераспределять задания, стимулировать подчиненных на лучший труд, так как необходимость отчитываться в присутствии коллег повышает ответственность.

Минусы инструмента. В случае отрицательных итогах контроля всегда возможно отчитать подчиненного, так как на совещании присутствуют его коллеги. Поэтому разбирательство приходится откладывать на другое время, а это временные затраты.

Подытоживая, можно выделить следующие критерии контроля.

Соответствие цели. Цели контроля измерить полученные результаты и соотнести их с теми, которые были запланированы. Но часто мы видим подмену целей. Например, контроль ралли наказания, контроль ради поиска виноватых, контроль ради демонстрации деятельности. Другими словами, не соответствие своей первоначальной задачи, делает контроль как функцию менеджмента не эффективной.

Своевременность. Нужно вовремя применять контроль и на основании его принимать эффективные решения. Неэффективно применять контроль тогда, когда мероприятие уже провалилось.

Гибкость или адаптивность под внешние изменения. Ели бизнес ситуация изменится, то система контроля должна быстро переориентироваться под новые задачи. Нет смысла создавать трудозатратную систему контроля.

Простота. Всем должно быть понятно, кем и как контролируется. Если система контроля сложна или непрозрачна, то она не эффективна, так как требует лишних трудозатрат.

Экономичность. В соответствии с принципом Парето, в наиболее общем виде, формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата»⁷, то есть, 80% времени работник производит свой КП (конечный продукт), 20 % он тратит на сопроводительную деятельность и отчетность. Если контроль не является КП сотрудника, но заполнение различных отчетов и другой контролирующей документации занимает больше 20 % рабочего времени работника, то это не эффективный контроль.

Объективность и единоначалие. Ситуация, когда подчиненный находится в двойном подчинении у разных руководителей, с разными требованиями и личными взглядами на процесс. У разных сторон разные субъективные взгляды на контролируемые показатели, тогда трудозатраты на контроль значительно увеличиваются, что делает его менее эффективным.

Важно чтобы контроль был неотделим от анализа. Контроль не нужен как измерение показателей ради измерения показателей. После измерения следует обязательный анализ. Именно на основе контроля, который включает в себя измерение показателей и анализ осуществляет адаптацию системы, то есть принятие управленческих решений.

Координация

Функция координация – это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем коммуникации.