Файл: Стандарты управления проектами.pdf

Универсальность этого стандарта заключается в его безотносительности. Его можно применить к малым и к большим, к долгосрочным и к краткосрочным, к специализированным и к универсальным проектам. Для данного стандарта не имеет значение тип продукта, который проектируют. То есть те требования, которые заложены в этот стандарт нежесткие и могут быть адаптированы под любой проект^[7].

Внутри данного стандарта включены основные определения из ИСО 8402. Например, проект, продукт проекта, план и другие.

Национальные стандарты управления разрабатываются на основе международных. Необходимо заметить, что в России на данный момент отсутствует национальный стандарт. Но в 2001 году Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) были разработаны основы профессиональных знаний на основе стандарта IPMA.

Кроме всех вышеперечисленных, следует упомянуть и о стандартах зрелости проекта, которые приобретают функции международных. В 2004 году PMI был опубликован стандарт, который позволяет оценить уровень зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model). Он содержит в себе определенную методологию, позволяющую определить состояние управлением проектами в организации.

Организационная зрелость по управлению проектами – это способность организации выбирать некие проекты, а затем управлять ими так, чтобы это помогало достижению стратегических целей организации с максимальной эффективностью.

Существует пять уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами: начальный уровень, уровень осознания, уровень управляемости, уровень измеряемости и уровень совершенствования.

Каждый из представленных выше международных стандартов отражает определенную область в управлении проектами. Один фокусируется непосредственно на проекте и на процессах, происходящих в нем, по мере его развития, другой делает аспект не на процессах, а на людях, выполняющих работу по организации слаженной работы этих процессов и управлением проектов в целом.

Кроме того, следует не забывать, что помимо международных стандартов управления существуют также и национальные и общественные и другие. Применение их в управлении проектами не только допустимо, но и желательно, так как они более специализированы под непосредственно необходимую ситуацию.

По моему мнению, для наиболее эффективного управления проектами следует применять стандарты управления комплексно. Для этого нужно выбрать различные области управления проектом и к каждой области вы брать необходимый стандарт. При качественном распределении все области и сферы управления проекта будут стандартизированы и смогут достичь своей максимальной эффективности.

2.2. Определение стандарта управления проектами при реализации управленческих решений: сравнительный анализ

В современных экономических условиях практически невозможно представить деятельность организации без применения проектного подхода. Его особенность такова, что в условиях ограниченных сроков и ресурсов, требуется разработка специальной документации, регламентирующей ответственных лиц, время выполнения задач в рамках проекта, а также количество и стоимость используемых ресурсов для корректной оценки эффективности внедренного проекта. Подобные документы и порядок их заполнения подробно описываются стандартами: как национальными, так и международными. Стандарты управления проектами применяются по всему миру.

Использование стандартов в деятельности компании повышает успешность реализации проектов. Стандарты управления проектами являются лучшими мировыми практиками управления проектами, которые структурируют в себе профессиональную терминологию и методы управления проектами, а также представляют целостную картину управления проектами. Стандарты управления не только основаны на лучшем мировом опыте, который определяет действия для эффективного управления проектами и представляет ряд регламентирующих документов, подлежащих исполнению, но и улучшают процессы взаимодействия в проектах. Стандарты управления проектами также позволяют пройти сертификацию в соответствии с определенным стандартом, который применяет компания в своей деятельности.

Свод знаний по управлению проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), разработанный Институтом управления проектами и ISO 21500, разработанный Международной Организацией по Стандартизации, считаются наиболее распространенными среди стандартов управления проектами во всем мире.

Необходимо провести сравнительный анализ подходов к управлению проектами, определяемых этими двумя стандартами.

Перед сравнением двух подходов следует кратко ознакомиться с историей развития этих стандартов управления проектами. Формирование системного подхода к управлению проектами относится к 80-м годам 20 века. В это же время начали появляться различные стандарты, в которых была приведена структуризация и детальное описание процесса управления проектами. Стандарт управления проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge) был одним из первых таких стандартов. Он был опубликован в 1996 году и сформирован из официального отчета под названием «Итоговый отчет Комитета по этике, стандартам и аккредитации». Хотя существуют более ранние версии, которые рассматривались в качестве стандартов Американским национальным институтом стандартов (ANSI) и Институтом инженеров по электротехнике и электронике (IEEE), но только в 2004 году этот стандарт стал влиятельным во всем мире после значительного пересмотра и выпуска третьего издания. Все изменения, внесенные в стандарт, отражены в конце книги, и в настоящее время Институт управления проектами выпустил уже 6-ю версию PMBOK. Официальная версия PMI PMBoK 6th Edition вышла 6 сентября 2017 года^[8].

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) создала собственный документ, в котором обобщила и систематизировала процессы, наиболее часто возникающие при реализации проектов. Нормативный документ был назван ISO 10006 «Управление качеством в проектах» и опубликован в 1997 году. Позже, в 2003 году, были внесены изменения, однако стандарт так и не стал популярным. Отсутствие популярности можно объяснить некоторыми недостатками в документе, а также невозможностью применения данного стандарта во всех странах мира.

Британский институт стандартов (British Standards Institution – BSI), который представляет Великобританию в ISO, в 2006 году инициировал разработку единого мирового стандарта для управления проектами. Организации-члены ISO согласились с необходимостью создания такого нормативного документа. В разработку стандарта была вовлечена 31 страна, еще 5 стран были назначены наблюдателями. Документ был издан в 2012 году.

Вышеупомянутые стандарты имеют некоторые различия. Причем, различия начинаются с определения проекта. PMBOK основывается на том, что целью проекта является получение результата: «проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов»^[9]. Если рассматривать данный стандарт, то большая часть главы посвящена рассмотрению типов результатов, которые получают в результате реализации проекта. Стандарт ISO 21500 определяет проект как «уникальную совокупность процессов, состоящую из контролируемых и управляемых видов деятельностей с датами начала и завершения, предназначенную для достижения определенных целей»^[10].

И ISO 21500, и PMBOK подразделяют процессы управления проектами на пять групп. Разница между группами в двух стандартах совсем небольшая, так как Руководство PMBOK послужило основным источником для создания стандарта ISO 21500. Основное различие заключается в синонимичных названиях процессов управления проектами.

Таблица 1 – Сравнение проектных процессов стандартов

Отличается друг от друга структура описания процесса в стандартах. Руководство PMBOK дает подробное определение и описание всех процессов, входных и выходных данных этих процессов, инструментов и методов. В отличие от этого, ISO 21500 не предоставляет полную информацию: описания в целом короче и менее нагружены различными деталями.

Если говорить о заинтересованных лицах, то стандарт PMBOK определяет те же самые процессы, которые представлены в ISO 21500. Для учета заинтересованных лиц выделяются два процесса: определение заинтересованных лиц и управление кругом заинтересованных лиц. Кроме того, ISO 21500 содержит в себе информацию по управлению и контролю ожиданий заинтересованных сторон.

Раздел, посвященный определению и регламентации ресурсов в PMBOK включает в себя пять процессов:

- разработка плана управления человеческими ресурсами (Develop Human Recourse Plan);

- набор команды проекта (Acquire Project Team);

- оценка ресурсов операций (Estimate Activity Recourses);

- развитие команды проекта (Develop Project Team);

- управление командой проекта (Manage Project Team).

Исходя из рекомендаций данного стандарта нужно сначала задать роли подобранных специалистов и проектную организацию, а только затем нанимать профессионалов. В ISO 21500, в отличие от PMBOK, выделяется отдельный процесс контроля ресурсов, чтобы убедиться в том, что необходимые ресурсы доступны проекту.

В вопросе оценки стоимости проекта и временном планировании существенных различий в содержании не обнаружено.

Выделить существенные различия по процессу планирования и оценки качества невозможно, так как процессы практически идентичны как в PMBOK, так и в ISO.

При сопоставлении ISO 21500 и PMBOK в вопросе интеграции процессов были выявлены следующие различия:

Таблица 2 – Сопоставление процесса интеграции в ISO 21500 и PMBOK

В ISO 21500 отличительной особенностью является наличие процесса «Обобщение опыта», означающего изучение результатов, полученных после завершения проекта. В последнее время управление знаниями становится достаточно популярным в проектном управлении. Наличие этого процесса, безусловно, является важным преимуществом стандарта ISO. Обобщая полученный опыт, менеджер проектов получает ценный ресурс – знание.

Стоит также отметить, что ISO 21500 требует создания трех типов планов. Общий план проекта с описанием, какая общая цель должна быть достигнута. План менеджмента проекта подразумевает уже описание процессов проекта. Вспомогательные планы могут быть составлены для отдельных видов деятельности. Руководство PMBOK содержит только один генеральный план, в котором есть отдельные структурные элементы.

Новый стандарт PMBOK внес значительное изменение в 2017 году: был включен новый раздел, посвященный определению роли менеджера проекта. Учитывая часто меняющуюся роль менеджера и подход к лидерству в управлении проектами, в данном разделе упоминается треугольник талантов, охватывающий необходимые навыки лидерства, стратегического и технического управления проектами, бизнес-планирования, а также компетенции, которые позволяют современному менеджеру проектов двигаться вперед.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что оба стандарта между собой схожи. Однако, с нашей точки зрения, ISO 21500 более предпочтителен для использования на практике, так как формулировки более конкретны и понятны из-за решения авторов стандарта не нагружать их деталями. При составлении стандарта ISO 21500 создатели старались избегать некоторых недостатков формулировок в руководстве PMBOK, что делает ISO более удобным в использовании. Требования в данном стандарте более лаконичны, в соответствии с ними организациям проще разработать корпоративный стандарт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, необходимо сделать выводы о том, что под стандартом предприятия понимается совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно- методическое объединение системы управления проектами в целом.

Управление проектами рассматривается с позиций подсистем: знаний (совокупности лучших практик, характеризующих уровни организационной зрелости управления проектами), оценки (для выделения основных областей компетенций и выделения области необходимых улучшений), улучшение, направленное на построение рекомендаций по развитию управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение стратегических целей.