Файл: Стандарты управления проектами.pdf

Наиболее распространенными трудностями и проблемами, возникающими в процессе разработки и реализации проекта являются:

1. Отсутствие четких целей и задач проекта.
2. Отсутствие согласованности в бизнесе.
3. Отсутствие поддержки основных спонсоров и заинтересованных

сторон.

1. Неэффективная система коммуникаций в команде проекта.
2. Отсутствие у команды необходимой информации для работы над

проектом.

1. Отсутствие гибкости в процессе управления проектом.
2. Неправильное распределение функций в команде проекта.
3. Слабое взаимодействие команды с внешней средой проекта.

Соответственно комплексу выделенных проблем предусматривается обоснование задач управления проектом. Остановимся на некоторых практических аспектах проектной деятельности подробнее.

Реализация проекта согласно заданной цели, поставленным задачам, разработанному плану предусматривает конкретные действия и их результаты, достижение которых ограничено рамками выделенного бюджета и времени. Управление проектом требует сосредоточенности усилий на приоритетах, эффективной организации работы, способности гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды организации, а также изменения условий реализации самого проекта.

Отправной точкой в процессе управления проектом следует считать именно осознание потребностей организации (бизнеса), а не совокупность ресурсов, необходимых для реализации самого проекта. Необходимо провести значительную работу по анализу внешней и внутренней среды организации, условий развития бизнеса, выявить и обеспечить согласованность действий всех заинтересованных сторон проекта в плане осознания связи между потребностями организации (бизнеса) и задачами проекта, понимания значимости и роли проекта в организационных процессах, выявления ожидаемых результатов и их эффективности для организации.

Характеристика факторов, оказывающих влияние на формирование условий разработки и реализации проекта, может быть выстроена по различным основаниям. Подчеркивая значимость организации как открытой социальной системы, вполне логичным предполагается анализ факторов внешней и внутренней среды организации. Эти факторы в значительной степени обеспечивают реализацию целей и задач организации, обосновывают значимость самого проекта. Для комплексного анализа факторов внешней и внутренней среды организации, выявления конкурентоспособности организации, условий реализации проекта могут использоваться модель 5 сил М. Портера (поставщики, потребители, конкуренты, товары-субституты, уровень конкуренции в отрасли); PEST (или STEP)-анализ (political, economic, social, technological) факторов внешней среды организации; PESTEL (PESTLE)-анализ, который предполагает характеристику двух дополнительных факторов внешней среды организации – правовых (legal) и окружающую среду (environmental). Факторы внутренней среды организации играют еще более значимую роль в процессе формирования организационной культуры. Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. выделяют ключевые элементы внутренней среды организации, определяющие сущность и содержание организационной культуры: цели, задачи, структура, люди.

В организации необходимо обеспечить непрерывный процесс анализа состояния человеческих ресурсов, эффективности команды проекта. Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами организации применяется методика COPS (culture, organization, people, system).

Отметим структурные компоненты COPS-анализа:

1. Культура организации, включающая следующие характеристики:

‒ цели и ценности;

‒ стиль руководства;

‒ сплоченность коллектива;

‒ преданность сотрудников организации;

‒ участие в управлении организацией;

‒ стремление к качеству.

2. Организация (трудовых процессов), в том числе:

‒ соответствие структуры целям организации;

‒ гибкость, адаптивность организационной структуры;

‒ распределение функций и ответственности между сотрудниками;

‒ организационные правила и процедуры;

‒ стремление к совершенствованию организационной структуры.

3. Люди, их качественные характеристики:

‒ знания, навыки, квалификация сотрудников;

‒ понимание целей и задач;

‒ клиентоориентированность;

‒ развитие потенциала сотрудников;

‒ поощрение, обратная связь;

‒ знание стандартов выполнения работы.

4. Системы организации:

‒  система управления человеческими ресурсами (подбора, отбора, продвижения, планирования, управления, информации, контроля);

‒  согласование систем управления человеческими ресурсами с другими системами организации;

‒  прозрачная и справедливая система поощрений за эффективную

работу;

‒  оценка и совершенствование систему правления человеческими ресурсами.

Для сопоставления факторов внутренней и внешней среды организации в контексте стратегического планирования и развития организации, эффективности проектной деятельности широко применяется SWOT-анализ. Эта модель предполагает анализ организации по четырем позициям, две из которых относятся к внутренней среде организации (сильные и слабые стороны), и две – к внешней (возможности и угрозы).

Наряду с глубоким и всесторонним анализом внешней и внутренней среды организации работа над проектом требует поддержки официальных структур и других заинтересованных сторон. Иначе сложно рассчитывать на успех проекта. Для создания более благоприятных условий реализации проекта необходимо выделить время для анализа заинтересованных в проекте сторон. Выделяются ключевые фигуры, их статус и роль, полномочия, готовность и возможность оказать поддержку проекту. Шкала поддержки вашего проекта со стороны заинтересованных сторон может варьироваться от полностью негативного настроя до нейтрального, или до уровня активного сторонника, энтузиаста реализации проекта. Выявив заинтересованные стороны и их роль в реализации проекта, необходимо выработать содержание действий по отношению к ним со стороны руководителя и команды проекта. Важно заметить, что подобная информация носит конфиденциальный характер. Необходимо уведомить об этом всех членов команды во избежание неприятных социально-психологических последствий в коллективе, проблем коммуникативного характера, а также в целях профилактики неблагоприятных условий для реализации проекта.

Анализ заинтересованных сторон необходимо сделать на самой начальной стадии проектной деятельности в процессе обсуждения целей и задач. Это позволит выявить сторонников и противников проекта, понять и оценить риски, противостоять срыву сроков выполнения плана и разного рода явным и скрытым манипуляциям, обеспечить эффективность проекта в перспективе. Немаловажное значение в процессе управления проектом отводится задачам управления рисками. Практически невозможно предвидеть все неизбежные трудности в процессе проектной деятельности. Однако важно адекватно и своевременно реагировать на непредвиденные обстоятельства, свести к минимуму возможность их негативных последствий.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств необходимо рассматривать как элемент системного подхода к управлению проектом. На самом начальном этапе планирования проекта важно выделить проблемные области, чтобы в последствии уделить им существенное внимание. Потенциальная проблема должна характеризоваться с позиции вероятности и силе воздействия рисков на задачи проекта. Степень вероятности риска, а также степень его воздействия на задачи проекта может быть определена как высокая, средняя или низкая. Соответственно должны быть предусмотрены меры по снижению степени вероятности и возможности негативных последствий воздействия рисков. Для этого необходимо обоснованно подойти к вопросу о возможных причинах потенциальных проблем, степени вероятности их возникновения.

Следующим шагом станет совокупность мер, воздействующих на потенциальные проблемы. Во-первых, это могут быть меры упреждающего воздействия. Они планируются заранее и корректируются при реально сложившихся обстоятельствах (корректировка задач, направлений деятельности, бюджета проекта и др.). Во-вторых, при необходимости принимаются меры по устранению последствий рисков. Основной целью подобных действий признается снижение последствий потенциальной проблемы при условии ее реального возникновения. Действия по планированию рисков крайне важны. Иначе непредсказуемость их последствий может стать реальной угрозой успешности проекта. Однако не стоит усердно планировать риски и чрезмерно преувеличивать их последствия. Поэтому необходимо проводить регулярные обзоры рисков в процессе реализации проекта. Особое внимание в данном случае должно уделяться рискам высокой вероятности и высокой степени воздействия на ход проекта. При планировании непредвиденных обстоятельств стоит определить дату, событие, показатели, на которые следует ориентироваться при необходимости экстренных мер воздействия для устранения назревающих угроз.

Таким образом, процесс управления проектом требует системного подхода, регулярного мониторинга, своевременных мер реагирования на возникающие изменения, угрозы и риски. Значительная роль в процессе разработке и реализации проекта отводится его руководителю.

2. Анализ стандартов управления проектами

2.1. Международные стандарты управления проектами

Отрасль управления проектами требует четких и конкретных стандартов для качественного ее использования. В данное время существует несколько различных видов стандартов: международные, национальные, общественные, частные, корпоративные.

Международные стандарты - это стандарты, которые предназначены для международного использования и имеют международное значение. Национальные стандарты созданы для их использования в пределах конкретной страны. Общественные стандарты были разработаны и введены в использование обществом специалистов. Частные представляют собой определенный комплекс знаний, который могут использовать различные частные лица, компании или организации. Корпоративные стандарты разработаны для их использования внутри одной компании или группы связанных между собой компаний.

В данной работе сделаем основной аспект на рассмотрение международных стандартов. Они представлены в виде цельной системы, которая кроме конкретных требований к управлению проектами, включает в себя аудит, тестирование и другие стандартные элементы управления.

На данный момент не существует международных стандартов управления, охватывающих всю область знаний, но из тех, что наиболее полно отражают всю системы можно выделить следующие: Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI), IPMA Competence Baseline (ICB), ISO 10006.

РМВОК – стандарт, созданный в американском институте управления проектами. Его обновление происходит около одного раза в четыре года. Он основан на процессном подходе к управлению проектами. Представим его в виде трехмерной модели, где по осям координат откладываются те параметры, которые указаны в стандарте. Также могут быть отложены и временные промежутки или уровни управления. Каждая точка данной модели представляет собой отдельный процесс или действие в управлении проектами.

РМВОК включает в себя основные методологии, принципы и подходы, которые обычно используются в проектном менеджменте. Все они образуют девять областей знаний в сфере управления проектами: управление интеграцией (Project Integration Management), содержанием (Project Scope Management), сроками (Project time Management), стоимостью (Project Cost Management), качеством (Project Quality Management), человеческими ресурсами (Project Human Resource Management), взаимодействием (Project Communications Management), рисками (Project Risk Management), контрактами проекта (Project Procurement Management).

В каждой из этих областей содержится отражение тех или иных процессов которые выполняет менеджер при реализации проекта. Данный стандарт подразумевает полное и четкое описание всех входящих данных, которые использует менеджер для реализации проекта.

ICB – это международный документ, который определяет комплексно все те требования, которые предъявляются к менеджеру проекта на международном уровне. Он разработан IРМА (International Project Managers Association).

На основе данного стандарта производятся действия по по разработке системы требований к компетентности и профессионализму тех менеджеров, которые являются работниками в странах - членах IPMA. С этим международным стандартом работает 32 страны, а в 16 из них утверждены национальные своды знаний в соответствии со стандартом.

Главное отличие ICB от РМВОК состоит в том, что он в его основе лежит компетентностный подход. То есть определяются области для компетенции в сфере управления проектами и принципы оценки кандидата для получения им соответствующего сертификата. Издание ICB существует в 3 языках: английский, немецкий и французский.

Стандарт ISO 10006 – это основной документ из рассматриваемого профиля стандартов. Он подготовлен техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации.

Суть его заключается в рассмотрении принципа эффективности проектирования оптимального процесса, а также на его контроле, а не на фиксации финального результата.

Здесь все стандарты разделены на две большие группы. Первая – процессы, которые непосредственно связаны с обеспечением продукта, его проектирование, производство, проверка и т.д. Вторая – включает в себя сами процессы управления проектом.

Внутри этого стандарта существует 10 групп процессов управления проектами. Первая из них заключается в процессе разработки стратегии. Следующая – управление взаимосвязями проектов. Все последующие процессы отражают процессы, связанные с проектным заданием.