Файл: Основные функции в системе менеджмента (Прогнозирование и планирование).pdf

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз [^[12]].

Существуют разные виды управленческих полномочий:

• распорядительные – предполагают, что кто ими наделен имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются;
• рекомендательные – предполагают предоставление рекомендаций, советов, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными для исполнения и носят только рекомендательный характер;
• представительские − обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления;
• согласительные – предполагают то, что их обладатели в соответствии с законодательством обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий.

Делегирование в значительной мере построено на межличностных отношениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому существует основная проблема, которая имеет два аспекта – организационный и психологический. Первый связан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить это правильно. Любая задача для решения требует определенных затрат и ресурсов организации, а передача задачи сопровождается передачей полномочий использовать необходимые ресурсы. Полномочиями в этом случае наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Второй аспект возникает из-за неформальности процесса делегирования, руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей. Поэтому очень часто можно встретить действия по скрытому неприятию делегирования. Отказ от передачи полномочий со стороны руководителя или принятия их со стороны подчиненного приводит к росту дефицита рабочего времени для руководителя. Основные причины неэффективности этого процесса приведены ниже.

Со стороны руководителей:

• некомпетентностью, боязнью риска;
• отсутствием способности видеть перспективу, доверия к подчиненным;
• непониманием важности делегирования;
• загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
• боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей, отсутствием системы обратной связи с подчиненными.

Со стороны подчиненных:

• нежелания самостоятельно работать;
• нехватки знаний, боязнью риска;
• боязнью ответственности за ошибки, критики;
• недоверием к руководителю;
• загруженностью другой работой;
• отсутствием стимулирования и мотивации;
• формального отношения со стороны руководителей.

Ответственность. Исполнитель (работник) несет ответственность за результаты выполнения задач перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность не может быть делегирована. Ответственность может быть общая и функциональная. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы исполнителя (работника).

Так же важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого.

Эффективность работы любого предприятия зависит от организационной формы, выбранной для управления. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному предприятию, его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование и управление.

Выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры управления.

Функциональные структуры – это функциональное разделение управленческого труда. Такие структуры являются наиболее старыми. Основные достоинства − это стимулирование профессиональной специализации работников и руководителей и хорошая адаптация к работе, небольшое дублирование управленческой деятельности. Недостатки – подразделения не ориентированы на достижение целей организации, и не несет за них ответственности.

Региональные структуры − управленческая ответственность за деятельность крупного предприятия распределяется между отдельными самостоятельными подразделениями. Они обусловлены ростом предприятий, расширением влияния на разных территориях, в разных странах. Это требует некоторой самостоятельности региональным подразделениям в решении тех или иных вопросов. Достоинства таких структур в ненадобности изменения структуры управления предприятия при открытии новых представительств в регионах.

Продуктовые структуры предопределены ростом предприятий за счет освоения новых производств с новыми видами продукции. В данном случае менеджерские структуры занимаются производством и реализацией одного вида продукции, и ответственность перед руководителем предприятия несет руководитель структуры за определенный продукт. Достоинством такой структуры является то, что при расширении ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоении новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды – отсутствует необходимость изменять структуру управления предприятием.

Потребительские структуры ориентированы на потребителя, т. е. конечный потребитель предъявляет свои требования к продукции или услугам предприятия.

Проектные структуры возникают при проведении научных исследований и конструкторских разработок, когда на создание самого проекта требуется затратить немало ресурсов и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов.

Резюмируя вышесказанное, можно понять, что функция организации представляет собой процесс по координации различных задач предприятия.

2.3 Координация

Координация - это обеспечение согласованных действий в работе производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения заданий, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между подразделениями. Суть этой функции в том, чтобы своевременно принимать меры для нормального функционирования производства в плане материально-технологического обеспечения. Эта функция реализуется в виде воздействия на работников производства, со стороны руководителей и функциональных подразделений предприятия, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов [^[13]].

Оперативная координация работ состоит из этапов: выяснение причин отклонений от плановых заданий, определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения, определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ, уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.

Таким образом, координация, как функции управления, дополняет функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных подразделений предприятия в интересах выполнения стоящих перед ним задач.

2.4 Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей [^[14]].

В современной управленческой теории сформировалось два подхода понятия мотивации:

1. Мотивация – это совокупность действий руководителя, побуждающих работников делать то, что он считает необходимым;
2. Мотивация – это установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающие их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя работу.

Только зная, что движет человеком, заставляет его работать, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно эффективно воздейст­вовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты по­требностей могут меняться [^[15]].

Мотивация осуществляется методами управления, которые можно отнести к административным, экономическим, социально-психологическим. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются [^[16]].

Потребности это нужда в чем-либо. Они могут удовлетворяться через вознаграждения. Когда возникает потребность, тогда появляется и мотив, побуждение к какому-либо действию, которое должно привести к удовлетворению этой потребности. Вознаграждения можно использовать как внешние (денежные выплаты, продвижение по службе)так и внутренние (чувство успеха при достижении цели, значимость принадлежности к той или иной компании и т.д.).

Существует много поведенческих теорий, которые принято делить на три группы: содержательные теории, процессуальные теории и теории отношений.

Содержательные теории основаны на выявлении внутренних побуждений работников, которые заставляют работников действовать определенным образом. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Наиболее известные содержательные теории это теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора и др.

Например согласно теории А. Маслоу потребности разделяются на пять основных категорий. Физиологические, которые являются первичными потребностями, или потребностями низших уровней, удовлетворяя которые человек выживает, этакие как потребности в еде, одежде, жилье и т.д.

Потребности безопасности и уверенности, которые также являются первичными. Они включают потребности в защите от физических и психологических факторов, и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем. Социальные потребности, как и потребности уважения и самовыражения являются вторичными, т.е. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены потребности более низкого уровня.

Другую классификацию потребностей высшихуровней выдвинул Д. Мак-Клелланда. Он выделил три вида потребностей высших уровней: власти; успеха; причастности.

Процессуальные теории не отрицают существования потребностей, но считается то, что поведение человека определяется его восприятием и ожиданием от конкретной ситуации, а также такими действиями, которые он предпринимает для достижения желаемого для себя результата.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации - теория ожидания В.Г. Врума, теория постановки целей Локка, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера и т.д.

Теория ожиданий В.Г. Врума основана на понятии ожидания, оценки человеком вероятности наступления какого-либо события, и выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Основными факторами в стремлении к достижению цели являются - зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и полученным вознаграждением либо наказанием; удовлетворенность полученным вознаграждением. Согласно этой теории Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Согласно теории справедливости можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, это отдача. Другими словами люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, и до тех пор пока они не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда.

Мотивация как основная функция менеджмента тесно связана с процессом побуждения людей к деятельности через образование мотивов поведения для достижения целей организации. Мотив, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, это его внутренний побудитель к действию.