Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Внутриличностный конфликт).pdf

- изменение отношения оппонента к проблеме путем воздействия на его сознание и поведение (обоснованные требования, открытость, умение не только слушать, но и слышать).

3.4. Управление конфликтами

Способы и условия предупреждения конфликтов: устранение объективных условий, устранение организационно-управленческих факторов, устранение социально-психологических причин и устранение личностных причин [9, c. 58]. Снижение агрессии в конфликте по М.С. Миримановой (пассивный, активный и логический способы) [15, с.72]. Основные способы ответа на агрессию: ответная атака, просьбы и мольба, логический обоснованный спор.

Основные этапы решения конфликтной ситуации: урегулирование конфликта, затухание конфликта, устранение конфликта, перерастание в другой конфликт, исход конфликта.

Основные способы решения конфликтов (табл. 7):

1) Тактика ухода, или избегание конфликта.

2) Силовое подавление, или метод насилия.

3) Приспособление, или метод односторонних уступок.

4) Компромисс или сотрудничество.

Табл. 7. Схема стратегий поведения в конфликте

Разрешение конфликта состоит из следующих основных этапов:

- Овладение собственными чувствами, урегулирование собственных эмоций. - Анализ конфликтной ситуации, то есть ее компонентов: интересов сторон и обстоятельств дела.

Анализ конфликта состоит в том, чтобы определить приоритеты и интересы каждого из участников конфликта, а также спрогнозировать возможное дальнейшее развитие обстоятельств.

Этап разрешения конфликта состоит в том, чтобы устранить любые возможные разногласия между участниками. Если в качестве разрешения конфликта выбраны переговоры, то они будут состоять из следующих этапов:

- овладение собственными чувствами;

- восстановление отношений;

- соглашение о правилах ведения переговоров;

- обозначение позиций каждой из сторон.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора:

Табл. 8. Конфликтная стратегия

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их регулировать. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам [8, c. 151]..

Менеджеры должны сознавать, что так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его:

Табл. 9. Способы управления конфликтом

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависят от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов.

Однако степень возможности руководителя и его влияние на результативность их предупреждения требуют изучения. На это указывают результаты исследования А.Я. Анцупова и В. В. Ковалева, согласно которым вмешательство руководителей в конфликт не всегда эффективно [2, с. 137].

Выявлено, что вмешательство в конфликты между подчиненными лишь в 67% ситуаций оказало положительное влияние, в 25% - не оказало влияния на решение проблемы, в 8% - было зафиксировано отрицательное влияние на итоги. Наши данные свидетельствуют, что положительно в целом влияет вмешательство руководителей лишь в 2/3 ситуаций.

Эти результаты можно частично объяснить личностными качествами руководителя, связанными с их деформацией, и появлением в структуре личности жестких стереотипов, отражающих неверное восприятие организации и самого себя как руководителя в организационной структуре.

Кроме того, часто руководители не учитывают в своей деятельности множества психологических и социально-психологических факторов, влияющих на эффективность предупреждения конфликтов, выявленных в ходе проведенного опроса:

- на мотивированность сторон указано в 67% анкетах;

- неадекватный возможностям сотрудника уровень притязаний и завышенные личностные ожидания - 42%;

- недостаточная профессиональная подготовленность - 54%;

- специфическая связь между некоторыми профессионально значимыми качествами личности сотрудника (так, решительность в сочетании с пониженным самоконтролем может развиться в чрезмерную самоуверенность и т.п.) - 31%;

- профессиональный опыт - 62%;

- профессиональные установки - 32%;

- особенности социально-психологической дезадаптации личности, приводящие к проявлению агрессивности, склонности к насилию, жестокости в обращении с коллегами и т.п., - 24%;

- изменение мотивации деятельности (потеря интереса к деятельности, разочарование в профессии и т.п.) - 76%;

- неадекватный и грубый стиль руководства подчиненными, межличностные отношения - 65%.

Среди факторов социально-психологического характера выделены:

а) неблагоприятное влияние ближайшего социального окружения вне работы (например, семьи, друзей и т.д.) - 43%;

б) низкая общественная оценка деятельности, что порой ведет к безысходности в деятельности, возникновению профессионального бессилия и неуверенности в необходимости своей профессии, - 84%;

в) равнодушие, низкая культура сотрудников, отсутствие профессионализма, некомпетентность, использование служебного положения в личных целях - 32%.

Не менее важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку). Причем руководитель может получать информацию по разным каналам.

До 80% управленческих решений, принимаемых руководителями подразделений, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов. Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой - недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них.

Подсчитано, что рост производительности труда находится в прямой зависимости от хорошего настроения работников и достигает 5-10% среднего уровня. И наоборот, плохое настроение на такую же величину от среднего уровня снижает производительность труда. Таким образом, в зависимости от настроения работников она может колебаться в пределах от 10-20%.

Таким образом, заметное влияние на качество индивидуальной и совместной деятельности сотрудников оказывает характер взаимоотношений между ними,

Руководству любого трудового коллектива важно знать реальные взаимоотношения, взаимооценки начальников и подчиненных, так как от этого во многом зависят взаимопонимание и социально-психологический климат и организации, а также успех в предупреждении конфликтов [20, c. 28]..

В настоящее время конфликтология вышла на новый виток в своем развитии. Она решает задачи не только управления и разрешения конфликтов, но и их предупреждения согласно принципам: «Кто не предвидит проблем, тот не управляет», «Не предвидя дальние проблемы, будешь иметь ближние трудности».

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как: